杰克韦尔奇自传
序言
位置 201
这本自传不是一个完美的商业故事。我的观点是，商业更像一个世界级的大饭店，当你透过饭店厨房的门缝偷看时，那些食物看上去远没有装在精美瓷器中、摆上饭桌的好。商业就是杂乱不清和混沌。在我们的厨房里，我希望你们可以发现某些对你们实现自己的梦想有所帮助的事物。
第一章：建立自信
位置 226
“你这个窝囊废！”她冲着我大声吼道。“如果你不知道失败是什么，你就永远都不会知道怎样才能获得成功。如果你真的不知道，你就最好不要来参加比赛！”
位置 227
我遭到了羞辱——在我的朋友们面前——但上面的这番话我从此就再也无法忘记，因为我知道，是母亲的热情、活力、失望和她的爱使得她闯进休息室。她，格蕾丝·韦尔奇（Grace Welch），是我一生中对我影响最大的人。她不但教会了我竞争的价值，还教会了我胜利的喜悦和在前进中接受失败的必要。
位置 260
我的母亲呢，总是为我的口吃找一些完美的理由。她会对我说：“这是因为你太聪明了。没有任何一个人的舌头可以跟得上你这样聪明的脑袋瓜。”事实上，这么多年来，我从未对自己的口吃有过丝毫的忧虑。我充分相信母亲对我说的话：我的大脑比我的嘴转得快。
位置 275
我家房子的对面是一座小型工厂。我的父亲总是提醒我说，这可真是一个优点。“人们总是希望自己的邻居是一间工厂。在周末的时候邻居总是不在，他们不会影响你。他们会很安静。”我相信了他，从来没有意识到他是在为自己增加信心。
位置 293
父亲很少在7点以前回家，通常是母亲开家里的车到车站接他回来。父亲回来的时候，腋下总是夹着一捆火车上乘客们丢下的报纸。所以从6岁开始，我每天就可以了解到时事和体育新闻了，多亏了这些被遗弃的《波士顿环球报》（Boston Globe），《先驱报》（Herald），《记录报》（Record）。每天晚上读这些报纸成为了我毕生的一种嗜好。直至今日我仍然读新闻成瘾。
关注时事也是好的习惯
位置 356
母亲是我最热情的啦啦队长，她曾给当地报纸打电话，要求他们为我的一点点成功——无论是从马萨诸塞大学毕业还是获得博士学位——发消息。然后她将这些剪报贴在一个剪贴簿上。在这方面母亲一点都不感到难为情。
位置 446
我觉得加尔特纳“博士”比韦尔奇“先生”听起来悦耳多了。我需要做的只是再呆上几年罢了。所以我并没有经过深思熟虑，就决定留在校园里继续攻读我的博士学位。这样做有好处，因为市场不景气，而且我非常喜欢我在伊利诺伊的教授们，特别是德雷克莫和我的论文指导老师吉姆·威斯特沃特（Jim Westwater）博士。
杰克读博士的选择看起来要随意的很，也就是市场不景气的时候逃避就业而已
位置 467
等到1960年我离开伊利诺伊的时候，我已经可以肯定什么是自己喜欢的，什么是自己想要做的，还有同等重要的就是，什么东西是自己不擅长的。虽然我的专业技术还算可以，但无论如何我都不是最出色的科学家。和我的很多同学相比较，我的性格比较外向，我属于那种喜欢人胜过喜欢书、喜欢运动胜过喜欢科技发展的人。我认为对于一份既涉及技术、又涉及商业的工作，这些能力和兴趣将是非常适用的。
第二章：脱颖而出
位置 549
我想要做的就是“脱颖而出”。如果我仅仅回答了他的问题，那么就很难引起注意。其实每当老板们提出问题时，他们在脑海中早已经有了自己的答案。他们只是想得到再次的确认而已。为了显示与众不同，我想我的回答应该比提出的问题范围更广一些。我想给出的不仅仅是答案，还有意料之外的新鲜的观点。
位置 563
加托夫的认可——他认为我与众不同而且特殊——给我留下了深刻的印象。打那以后，区别对待便成了我进行管理的一个基本组成部分。这份40年前我得到的标准涨幅的工资也许将我的行为推向了极端。不过区别对待本身就是非常极端的行为，奖赏那些最好的人才，同时剔除那些效率低下的。严格执行区别对待确实可以产生真正的明星——这些明星可以创建伟大的事业。
位置 572
早在匹兹菲尔德的日子里，我便深刻地体会到比赛就是如何有效地配置最好的运动员。谁能够最合理地配置运动员，谁就会成功。这一点对于商业来说没有任何不同，这是鲁本·加托夫一再强调的。成功的团队来自于区别对待，即保留最好的，剔除最弱的，而且总是力争提高标准。
给火车头加满油，是很多公司的通用做法。
第三章：掀掉屋顶
位置 609
在危急关头人云亦云很容易使得人们陷入我所说的“GE漩涡”中。什么地方都有可能发生这种事情。你可以看到一旦一名领导者失去信心，开始恐慌，并逐渐陷入自我怀疑的无底洞，就会发生所谓的“GE漩涡”。
位置 632
毫无疑问，这个家伙觉得我当众痛斥了他，特别是在他的同级面前。如果他不是我们公司最聪明、最有自信心的高级管理人员，我是不会这样做的。他是GE的一位全能明星，而不是一个无用的人。
位置 641
支持这种富有雄心的员工的最好办法就是分散有大潜力的小项目，赋予每一个员工积极的角色和足够资源，然后将这些小项目再整合成一个大的业务。一个最好的例子就是在1970年代末，我们最初的想法是去开发一种叫做哈拉克（Halarc）的新款灯泡。这是一次雄心勃勃的尝试，我们试图制造一种革命性灯泡，可以比一般的产品持续长达10倍以上的时间。看上去这将成为一种完美的解决环境问题的方法。
位置 664
我们赢得了争论和资金。与此同时，鲍勃·芬霍尔特因为他富于创新的才能被提拔到总部负责战略策划。 这样总经理的职位就空缺下来，于是我准备申请这个空缺。
位置 687
当时我真的有点想把他推到这个坑里去。我不知道自己卷入的是什么样的麻烦。我们的步子已经迈大了。这是一个1,000万美元的商业投资项目，而公司却好像并不真正了解这一点。现在问题变得很清楚，我们没有可供工厂生产的产品。更为严重的是，发明这个产品的科学家并不知道如何去解决这个问题。 我们用了6个月的疯狂时间，才解决了这个问题。这一段时间里，我实际上是住在实验室里的。我们尝试了所有的方法。我们往PPO中添加每一种可以防止其分裂的成分。丹·福克斯，这个说服我加入GE的科学家，领导一组匹兹菲尔德的化学家们，最终找到了解决方案，即将PPO和低成本的聚苯乙烯以及一些橡胶混合起来就可以解决分裂的问题。
第四章：在雷达下飞行
位置 740
在医院住了三周以后，母亲回家休养，过了一段时间，她的身体康复了。那时还没有b阻剂（beta-blockers）和分流手术（正是这些方法几年以后救了我自己的命）。三年以后，母亲的心脏病又一次复发，这一次几乎和第一次一样，不过最后总算好了。此后过了三年，母亲的心脏病第三次复发，这一次是致命的。那时她和父亲正在佛罗里达度假，我将奖金中的1,000美元给了他们，帮助他们逃避新英格兰的严冬。 这笔钱对我和母亲来说意义非常重大。当我把钱赠给她的时候，她万分骄傲。从我出生的那天起，她给了我所需要的一切东西。区区1,000块钱的礼物使得我终于有一次回报的机会。对她来说，这钱反映了“她的产品”给她带来的快乐。她因我而骄傲。感谢上帝，我做到了这一点。我一生中最大的遗憾就是不能给她所有我能给予她的东西，如果她今天还健在的话。
位置 768
每当我担心工作上提出不同意见所造成的后果时，卡罗琳都会鼓励我努力去做自己认为是正确的事情，而不要管GE中的其他人会怎么想。在每一次提升后，她和儿女们都会用一些小旗帜将家里和汽车道装饰一新。
位置 807
几年以后，我发现了约翰逊的一份备忘录，是1971年写给副董事长赫姆·韦斯（Herm Weiss）的。当时，公司正在考虑是否给我另一个提升的机会——主管化学和冶金部门的副董事长，这个职位负责集团4亿美元的销售业务。在备忘录里，约翰逊总结说我应该得到这个提升的机会，但是这个任命“将会带来比一般情况下更大的风险。尽管杰克有很大的勇气，但他尚有许多重大的局限。一方面，他有很强的驱动力去发展一项业务，有着天生的企业家的素质，富有创新精神和进取心，是一个天生的领导者和组织者，而且他还有着高学位的技术背景”。 “另一方面，”约翰逊接着说，“他多少有些武断，容易情绪化（过度情绪化）——特别是面对批评的时候——在涉及他的业务细节的时候，太容易陷进去出不来；对于复杂的情况，他更倾向于他那快速的思维和直觉，而不是依靠坚实的准备工作和员工的支持来走出困境。此外，在他自己的领域之外，对于通用电气的其他业务他有着某种‘反对现行秩序’的态度。”
他人对自己的评论也能起到比较好的反馈作用，以人为镜，可以明得失。
位置 842
如果我知道有将这种事情变得容易的方法，那就是尽量让所有人在被告知离开时不感到太吃惊。每当我遇到我准备撤换的经理时，我都会至少和他谈上两三次话，表达我的失望，并且给他们机会以改变事情的现状。每次考核和总结业务能力后，我都会亲手写下一些意见。 也许有些人始终都不能理解我的坦诚，不过他们至少总能确切地知道自己处于一个什么样的位置上。 第一次谈话应该是出现吃惊和失望（如果有的话）的时候——而不是去通知某个人离开。在我的记忆里，当我和某人的最后一次谈话开始时，没有一次他们会感到震惊或者不可思议。
位置 899
官僚作风经常使我感到气馁的时候，我会采取一种回避的态度，而不是公开批评——特别是不针对那些位高权重的人。早在1970年代早期，我便开始思考运作整个GE的可能性。我公开地说到这种想法是在1973年，我毫无顾忌地撰写我的工作总结时，谈到了我的长期职业目标是当CEO。所以为了实现我的梦想，我就一定不能让运转中的“风车”发生倾斜。如果我抱怨这个体制，我就会被这个体制拿下。
第五章：逼近大联盟
位置 985
最后，我明白了我真正要寻找的是那些充满了热情、希望做出点成绩来的人。简历并不能告诉你他们内心的饥渴，你必须去“感觉”它。
位置 1027
我又一次看到了像一家小公司那样运作的好处。论证一个项目的可行性，投入大量的研发力量，并给他们足够多的资金，这就是成功的最好公式。
位置 1071
从1971年到1977年，我的责任越来越大，从负责1亿美元的业务到负责一个4亿美元的部门，再到负责20亿美元的集团。我知道了人的重要性，要支持那些最好的，剔除那些最弱的。我还学会了鼓励高增长的业务如医疗器械和塑料，以及如何摒弃所有的低增长的经营。这是一整套经验。
位置 1082
到现在为止，我四个孩子中的两个——凯瑟琳和约翰——已经开始上高中了，而安妮现在正上9年级，马克也上5年级了。尽管我有工作狂的毛病，但我们是一个亲密的家庭。每当开春的时候，我们总会腾出一周时间去滑雪。到了夏天，我们从来都没有耽误过两个星期的休假，总要去科德角租一间房子度假。
第六章：海阔凭鱼跃
位置 1148
在商业中，没有什么比上司不想让你赢更糟的了。这种事可以在任何一个地方、任何一个层面发生，而且往往比我们以为的发生得更频繁。直到我来为当斯工作之前，这种事还从未发生在我身上。我有了这段经历还能幸存，只是因为我做了自己认为正确的事情。我相信雷吉和制度是公平的。
位置 1178
我追求起这份新工作来，正如我在匹兹菲尔德一直做的那样。只是现在我们从匹兹菲尔德起飞，去了解新的业务和人。我们一般在早上7点30分开始一次总结，然后花上数个小时的时间层层分析。我们很少在晚上8、9点钟以前结束。然后，我们会一起出去吃晚饭，回顾一天的会议，评估每项业务里的人才。
杰克在CEO候选人期间的作息
位置 1220
在那个年代，我不懂得财务的复杂性。我让一个职员将所有的专业术语翻译成普通的名词。我称之为“小老百姓的财务”，而它正是我所需要的。我像回到了研究生院一样学习它，这样我才能和金融业中的人熟悉起来。
位置 1230
GE信贷公司在1970年代末期做得并不坏。其利润和交易每年都在增长。考虑到它广阔的机会，我并不认为它增长得很快。1978年春天，在我同信贷公司领导的最初几次接触中，他们没有给我留下深刻印象。我将他们召集到一间屋子里——几个层面的管理人员——针对他们业务上的底细刨根问底。“假设我们是在高中时代，”我说，“让我从最基本的学起。”
杰克愿意出于商业的需要从零开始学习新的知识
位置 1389
在接下来的几个月里，斯坦·戈尔特、汤姆·范德史莱斯、威、杰克·派克和当斯先后离开了GE。而在随后的两年中，柏林盖德、埃德·胡德和我直接向雷吉汇报工作。以前那种政治化的阴霾已不复存在，雷吉通过他那著名的“飞机面试”，得出了一个准确的结论：我们三人将和衷共济。是的，我们的确做到了。
位置 1401
“你应该知道，一旦你坐上了董事长的位置，你就不会离开，他们惟一能让你走人的办法，就是用煤渣砖将你的办公室砌成坟墓。”
位置 1419
对于考克斯收购战，我坦言我更多的是从失败中汲取了宝贵的教训。我发现，华尔街对于一笔生意的成与败漠不关心，尽管它的成交额是数亿美元，而且它是非常诱人和显赫的产业里的交易。GE是如此庞大，以至于一笔交易的影响显得无足轻重。 “这只能使我更加清楚地认识到，企业必须为它的投资家们在经济周期中创造更加稳定而且高于市场平均收益的利润。”我写道，“我们的规模决定了这是惟一一种选择。要想完全实现这一策略，就要在短期利益和长期利益中找到平衡。”当时我还不知道，我这些基本原则后来证明是多么地正确。
第七章 面对现实与“阳奉阴违”
位置 1506
但是我的的确确知道自己想要这个公司“感觉”起来是什么样子的。那时我没有称之为“文化”，不过它确实是一种文化。
位置 1510
这个公司有很多优势。它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有404,000名雇员。它的资产负债表状况极佳，它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包机到发电厂，几乎无所不包。一些员工自豪地把通用电气公司形容成一艘“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。我非常尊重这些说法，但我却希望这个公司更像一艘快艇，迅速而又灵活，能够在风口浪尖之上及时转向。
位置 1537
我最不愿意看到的就是弄出一系列比较困难的技术问题，其实只是想得到一些认可。假如我连应该由自己提的问题都提不出来，那么我还有什么必要坐在CEO这个位置上呢？公司职员没把心放在该放的地方——现在却忙于向上司们“买好”。
位置 1551
我希望打破这种形式主义怪圈的束缚。这种领导层扮演“检查和批准”角色的做法必须抛弃。
位置 1585
早先我有一次到马萨诸塞州林恩的飞机引擎制造厂视察，视察结束时我是在锅炉车间，在那里遇到了一大帮公司员工，他们同许多与我一起在塞勒姆长大的人相熟。在随意叙旧的谈话中，我偶然地知道，仅仅为了监督锅炉操作他们就分出了4个管理层级！我简直不敢相信这一点。这样来发现管理层级的问题，真是很好笑。一有机会我就引用这个例子。
位置 1589
另一个影响比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
位置 1590
另一个影响比较大的类比是，我把公司比喻成一幢楼房。在我看来，楼层好比组织的层级，房屋的墙壁则如同公司各职能部门之间的障碍。公司为了获得最佳的经营效果，就必须将这些楼层和墙壁拆除，以便创造一个开放的空间，在这个空间当中，各种各样的想法都可以自由流动，而不受任何等级或职能的限制。
位置 1592
在1970和1980年代，大公司的管理层级太多——穿了太多的毛衣，有太多的楼层和墙壁。从当时GE的资本拨款审批程序中，我们可以最容易不过地看到层级过多的恶劣影响。我开始担任CEO的时候，几乎每一个重大的资本支出项目都要送到我这里来等待我的批准。为了购买诸如5,000万美元的主机一类的东西，人们会把一大包书面材料堆到我的办公桌上，必须经我签字才能实施。有那么几次，在我签字之前早已经有16个人签过字表示同意了，我是最后一个需要签字的。我多签上一个自己的名字究竟有什么价值？
位置 1709
我终于抓住了这样一个机会，从那些显而易见并不是韦尔奇门徒的人当中制造出了一群英雄，这是一个重大的转折点。它清清楚楚地向人们传达了这样一个信息：为了在新的GE公司中获得成功，你不必刻意把自己改造成一个什么特定的类型。不管你是什么长相，什么个性，你都可以成为GE的英雄。你需要去做的只有一点，就是面对现实并采取行动。这个信息所具有的价值非同凡响，特别是在那段时间里，有相当多的GE员工不知道他们做事的方式对不对，不敢确信是不是有一个“神经病”在领导公司。
位置 1717
“不要欺骗你自己，事情本来就是这个样子。”我母亲多年以前教导我的话语看来对GE一样重要。
第八章 远见
位置 1774
我的这种核心理念来自于自己早先管理企业的种种历练，我有过成功的经验，也有过失败的教训。这种核心理念还得到了彼得·德鲁克（Peter Drucker）的管理思想的支持。我是在1970年代后期开始阅读彼得的著作的。在我接任CEO的时候，通过雷吉介绍，我和彼得见了面。我认为，如果这个世界上真有一个天才的管理思想大师的话，那么这个人就是彼得·德鲁克。他出版了许多管理书籍，每一本都充满了真知灼见。
位置 1809
不管在什么地方、什么时候，我阐述自己思想的时候总喜欢在纸张上涂涂写写，这常常弄得别人要发疯。这一次是在新迦南的盖茨（Gates）饭店，为了向我的妻子卡罗琳（Carolyn）解释公司的远景，我掏出一支毡尖笔在垫酒杯用的餐巾上面画了起来。我画了三个圆圈，分别代表我们的三大类业务，即核心生产、技术以及服务。圆圈里列着具体的业务种类，比如，我把照明、大型家用电器、引擎、涡轮、运输以及建筑设备放到了核心业务圈里。
乔布斯重返苹果后也做过类似的事，在会议上画简单的图阐述公司的核心业务，提出削减其他没有竞争力的非核心业务，集中精力做好核心产品。 和朋友、家人阐述关键的内容来确定自己的想法，像和好朋友说话一样阐述自己的观点
第十一章 人的企业
位置 2684
尽管这一程序的执行非常严格，但雇员们在年度态度调查中的回答让我很是奇怪。调查共有42个问题，我们发现，每次调查得分最低的总是这样一个判断：“公司对那些没有圆满完成任务的人的处理很坚决。” 2001年，只有75%的GE专业人员同意这一判断——而这同1999年相比已经有所提高了，当时只有66%多一点的人同意。对这一问题的满意水平之低与调查中其他问题的高分数形成了强烈的反差。（当问到每一个雇员的GE生涯是否“对我和我的家庭产生了良好的影响”时，有90%以上的人作了肯定的回答。）这一结果生动地说明，在公司的每一个层次上，区分是多么重要，我们的雇员是多么想拥有一个更坦率、更富有进取性的环境。
位置 2712
即使是我们最大和最优秀的明星也知道这些规则。正如NBC的总裁安迪·莱克（Andy Lack）所言：“杰克和我已经是8年的老朋友了，我们的妻子几乎天天见面。但如果我开始走下坡路，作了4个令人难以置信的愚蠢决定，我知道他一定会炒我的鱿鱼。他会拥抱我，说他很难过，‘而且你可能再也不想与我共进晚餐了。’但是，他对解雇我决不会有半点犹豫。” 这就是绩效的全部含义。
第十二章 再造克罗顿维尔，再造GE
位置 2879
克罗顿维尔的巨大价值还在于，我们的行动计划给公司带来的困惑能在这里得到清晰的反馈。在我们刚开始进行全球化努力的时候，来到这里的人们就问：“为在GE公司得到晋升，我必须接受全球化的工作任务吗？”
克罗顿维尔是GE大学
位置 2891
下课后，通常在返回总部之前，我都要和他们一起在娱乐中心喝一杯。三天后，我会收到他们对下面三个问题的回答： “你认为在我的陈述中哪些部分具有建设性？哪些内容帮助你澄清了自己的认识？” “你觉得有什么困惑或者苦恼的地方？” “你认为对你最重要的启示是什么？” 他们的评论非常有帮助。在1980年代初期，很多经理是带着困惑和苦恼离开的。我非常重视这些意见，把我从他们的反馈中学到的东西带到下一堂课上。我非常虔诚地阅读这些意见。如果有人在反馈意见上署了名，我有时会迅速给他们一个回答，特别是在我的讲话可能会产生误解的时候更是如此。
反馈很重要，即使是讲课也是一样，杰克知道这个道理。
位置 2921
一个典型的“群策群力”会议持续两到三天。会议开始时经理要到场讲话，他可能提出一个重要议题或安排一下总的会议日程，然后他就离开了。在老板不在场的情况下，外部专业人员启发和引导着员工进行讨论。员工们需要把自己的问题列成清单，认真地对这些问题进行争论，然后准备好在经理回来的时候向他反映。外部专业人员都是吉姆·鲍曼亲自确定的，共有24人。在他们的帮助下，员工和经理之间的这种交流变得容易多了。 “群策群力”会议真正的不同寻常之处在于我们坚持要求经理们对每一项意见都要当场作出决定。他们必须对至少75%的问题给予是或不是的明确回答。如果有的问题不能当场回答，那么对该问题的处理也要在约定好的时限内完成。任何人都不能对这些意见或者建议置之不理。由于员工们能够看到自己的想法迅速地得以实施，这对消除官僚主义起到了巨大的推动作用。
GE消除官僚主义的有效措施，这能有效消除经理的一言堂行为。
位置 2939
公司里流传着千百个这样的故事。到1992年年中的时候，已经有大约200,000名GE员工参加过“群策群力”会议。这一计划的意义可以用一位中年家用电器工人曾经作过的评论来进行总结，他说：“25年来，你们为我的双手支付工资，而实际上，你们本来还可以拥有我的大脑——而且不用支付任何工钱。”
第十三章 无边界：将理念进行到底
位置 2958
我向简讲述着自己的想法，试图得到一些启示。我思考的一个焦点问题是如何让30多万人的智慧火花在每个人的头脑里闪耀。这就像与8位聪明的客人共进晚餐一样，客人们每一个都知道一些不同的东西。试想，如果有一种方法能够把他们头脑中最好的想法传递给在座的所有客人，那么每人因此而得到的收获该有多大！这正是我一直苦苦追寻的。
这一点很重要：如何把团队成员头脑中最好的想法集中在一起？
位置 2964
可怜的简。我的话翻来覆去，唠唠叨叨。我不停地讲着“群策群力”计划如何如何将公司里的各种界限打破。突然，“无边界”这个词一下子跃进了我的脑海里。它正是我做梦都在为公司寻找的东西！这个词萦绕在我的脑海，挥之不去。
很多好的想法都是在谈话中出现的，关键是如何创造这样创造性的谈话语境，和自己亲密的朋友、家人交谈是一个典型例子
位置 2973
在我要结束讲话的时候，我称“无边界”这一理念“将把GE与1990年代其他世界性的大公司相区别开来”。（对于这一前景我并不是大言不惭。）我预想中的无边界公司应该将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通，完全透明。在无边界公司里，“国内”或者“国外”业务将没有区别，它意味着我们在布达佩斯或者汉城工作就像在路易斯维尔和斯克内克塔迪一样自如。
位置 3002
第四种类型是最难处理的。这就是那些能够实现预定的目标，取得经营业绩，但是却不能认同公司价值观的人——他们压迫人们工作，而不是鼓舞人们工作。他们是独裁者，是专制君主。太常见的情况是，我们所有人都曾经用另外一种欣赏的眼光来看待这些土霸似的经理。我知道我也曾经这样看待他们。 也许在其他时候、其他情形下，这样做也没什么。但是，在一个无边界行为成为公认价值观的公司里，我们不能容忍第四种类型的经理人员。
不符合GE的无边界原则的第四类经理。
位置 3046
这些期权计划的改革和不断上涨的股票行情推动了分享理念的发展。1981年，对所有在GE工作的人来说，所实现的股票期权收入只有600万美元。4年以后，这一数字上升到5,200万美元。1997年，10,000名GE员工实现的期权收入为10亿美元。1999年，大约15,000名员工获得了21亿美元的期权收入。2000年，约有32,000名员工持有价值超过120亿美元的股票期权。 为员工留有股份和股票期权计划使GE员工成为这家公司最大的单个股东。
将企业的发展和员工个人的利益挂钩，华为也是这样做的——员工是这家公司最大的股东
位置 3107
劳埃德有一个习惯，喜欢在最好的业务实践旁边画上圆圈，而在最差的框上方框。没多久，这些记号就被人们称为“光圈”和“棺材”——真是对劳埃德心目中不同地位的形象描述。
位置 3152
一看到这种做法，我们的管理人员就立刻喜欢上了。他们把这种理念移植过来，将其融入到GE的文化中。他们开始每周给他们一线的销售团队打电话。除了CEO，公司的营销、销售、制造等部门的高级经理也要接听电话，这样他们可以对发现的任何问题——不管是运输、价格还是产品质量方面的——都能立即做出反应。 我们把这一做法称为“快速市场信息”（QMI）——并且在每次CEC季度会议上也实行这样的程序。这一做法非常有效。它把我们所有管理领导人员与用户之间的距离拉近了。我们在现场解决产品的货源问题，并能发现一些产品的质量问题，如果不是通过这种做法，这些问题一般要经过很长时间以后才能被发现。
位置 3168
经营体系运作的关键是一定要理解这是一个不断学习和督促的过程。这个体系要用来不断地产生和重复强调那些好的理念。在1999年的各公司物资供应部门领导会议上，我们得知，电力公司通过使用供应商在线竞价系统节省了大笔进货开支。电力公司是从外面的一家公司购买的这套软件，价格是10万美元，另外还花了一些沟通费用。我们运输公司负责物资供应的杰克·费什（Jack
位置 3229
我接受了他们的思想，而且，两周以后，在10月上旬的高级管理年度会议上，我把他们的思想融进了我的总结发言中。
无边界的关键在于充分融合团队成员的最聪明的思想
第十四章 深潜
位置 3255
我最喜欢利用的好处之一就是可以挑选一个自己感兴趣的具体问题，然后对此作我称之为“深潜”的运动。这实际上就是认准一种你认为你能带来变化的挑战——一种看来有乐趣的挑战——并把自己的职务地位抛到脑后。不过，有人可能有理由将此称为“捣乱”。
这是个有趣的方式，董事长重新回到基层和员工一起工作解决问题。
位置 3329
我们给了马克一笔资金，让他改进他的工厂，并帮助他引进优秀人才。引进的技术人才中包括迈克·艾道奇克（Mike Idelchik），这是一位工程师中的工程师，一直负责设计飞机引擎。迈克离开了飞机引擎的技术基地来到这里担任工程经理。他和他的工程师在改进射线管的工作中发挥着关键作用。在这项工作的中途，迈克得到一份极具诱惑力的工作机会，对方让他离开GE。马克让我出面干预。我花了一个星期天的晚上与迈克面谈，希望他能留下来。他答应了。迈克后来成为照明公司负责工程的副总裁，在他面前还有更大的领导任务等着他。
成为一个工程师中的工程师是一件多么了不起的事，这是科技企业争夺的人才资源。
位置 3363
为启动销售，我们向自己的员工打折出售，现在员工们的购买量大约是每月10万美元。我甚至以这种折扣向我们董事会的成员推荐购买，希望在GE2000年的股权代理声明书中披露这一购买情况，借此制造一些公众效应。
东西卖不出去的时候，内部消化是很常见的做法。
第十五章 唯我独尊
位置 3574
由于同样的原因——巨大的文化差异——我放弃了看上去是个好的战略投资项目的购并硅谷高科技公司的机会。我不想用1990年代末期开始发展起来的文化来污染GE。公司文化和价值观念的意义太重大了。 自信与自负之间仅一步之遥。这一次，自负站了上风，给我上了一堂终身难忘的课。
收购基德公司的惨痛教训让杰克意识到企业文化的重要性，为此他宁愿牺牲一些利益来保护公司的文化。
第十六章 GE金融服务集团：增长发动机
位置 3596
“我们怎么可能在几个月之内就聘用并培训那1,000名员工呢？”我问道。 马克的回答给我留下了深刻的印象。他说他的团队已经筛选了4,000名求职人员，面试了2,000余人，并准备好了1,000份合同，只待中标了。他告诉我们，在泰国，汽车是人们最看重的财产。人们几乎愿意为之付出其他的一切——他们甚至愿意睡在车里，直到无力支付贷款为止。 听了马克的一番谈笑风生和热情洋溢的说辞之后，我们批准了这项建议。说到因为一次成功的演示和满腔的热情而改变自己原来的想法，在我的记忆中这是一个最好的例子。 我走进会议室时在想，这个家伙要滚蛋了；而我走出会议室时在想，多么利落！
准备好一切问题，在别人提出问题的时候自己已经解决了。
位置 3759
在这个项目的艰苦谈判过程中，哈罗德公司的领导人表现出咄咄逼人、与众不同的谈判风格。当他不喜欢谈判的进展方向时，他就会离开会谈室，并告诉大家他5分钟后回来，到时要给他一个更好的答案。在他将这种把戏玩到第10次时，尼森和他的一班人用卡片拼出了大写字母的“SCREW YOU”（操你妈）字样。
位置 3786
“迈克，”他说，“这可能是我们遇到的最糟糕的一个收购项目建议。但是我们还有一笔买卖，又大又好。那是一个商务飞机项目，我们非常喜欢。我们打算让你在董事会上首先提出你自己的项目，然后再提交我们喜欢的那个项目。杰克很少连续否决两个项目。你可以给我们做铺垫，帮我们搞定。”
位置 3833
总裁丹尼斯·内登和常务副总裁迈克·尼尔都作好了准备。丹尼斯已经在GE工作了21年，是个出色的进取型人物、超级保险商，具备处理大型复杂交易的智力。他最突出的特点是他的执著。他能够全心全意扑在一个项目上，直至没有任何纰漏。如果说加里是个出主意的人，那么丹尼斯总能使之成为现实。
第十七章 NBC与电灯泡的结合
位置 4032
人们总是跟我说：“你怎么能买下NBC呢？你对戏剧或者喜剧根本就是一窍不通。” 的确如此。不过我同样不会造飞机引擎或涡轮机。我在GE的工作是资源运作——也就是人和钱。我能向我们的飞机引擎设计工程师提供的帮助，跟我能给予在好莱坞挑选节目的人们的帮助一样多（或者说一样少）。
第二十二章 电子商务
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它成了我们称之为“网络尘埃”的样板——那些看上去十分漂亮但在经济上从来没有理由存在的网站。我们得到的教训是，如果你不能将荧屏——无论是直接的商品还是间接的更优质服务——变成钱，那么当初就不应当建立。
第二十三章 “回家吧，韦尔奇先生”
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朋友们问起我与霍尼韦尔的这笔交易。我指着外面的那块地说：“想像一下，你买下了这个漂亮的高尔夫球场，为了结束这笔买卖，城市官员要求你把第2、第3、第4、第5和第8洞——水边最好的几个洞——交给另一个球场使用。然后他们还叫你放弃自己的部分房产。”
第二十四章 CEO到底是干什么的
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集体智慧最大化 让每一位员工全身心投入到工作中来是CEO工作中的一大块。把每个人最好的想法拿来，放在其他人中间交流，这就是秘诀。没有什么比这一点更重要了。我把自己比做海绵，吸收并改进每一个好点子。首先，要做到善于接受每个人、每个部门提供的最好的想法。其次，在整个机构中交流传播这些想法。“群策群力”推动了无边界行为，使这些想法和建议不断得到改进和发展，然后被付诸实践。我们用这个价值观严格地评估每一个人，以此强调它的重要性。把所有的会议联系起来（“运营系统”）——从人力资源到战略——使这些新的想法更加完善。克罗顿维尔的日子帮助我们相互学习，并找出了每个人的闪光点。 寻找更好的出路，及早地把新知识拿出来与大家分享，在今天已成为GE的第二天性。
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不拘礼仪 官僚作风往往令人窒息。非正式的方式则能让人呼吸顺畅。创造一种非正式的气氛有利于竞争。过于官僚化是最大的障碍。不拘礼仪并不等同于直呼其名，乱停车，衣着随意，它的意义更为深远。它的宗旨就是要让每个人都起到作用——并且让每个人都知道他们所起的作用。头衔并不重要。没有肩章，没有从办公室的角落里发出的僵硬的命令——只有每个人都能感受到并可以不断扩大的一种开放精神。“掩饰你的错误”是愚蠢的。激情、和谐和好的主意能从各个阶层、各个角落不断涌现出来，这才是关键。每个人都受到欢迎，并得到鼓励去追求成功。
位置 5660
自信 傲慢自大是致命的，充满野心也一样。自大与自信有明显的区别。拥有正当的自信会在竞争中获胜，判断是否自信的标准是有没有勇气敞开胸怀，不论来源于何处，只要是有意义的变动和新的思想都能接受。自信的人也敢于面对别人在观点上的挑战。他们喜欢那些丰富思想的智慧碰撞，他们决定了一个企业的开放性和兼容性。那么你如何才能发现这种人才呢？找出那些自我感觉良好的人——那些不怕展示自己的人。 千万不要为任何机构里的任何该死的工作而妥协“自我”。
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每次我去克罗顿维尔，向一个班级提问，拥有什么样的素质才能称得上一名“顶级的玩家”，我常常高兴地看到第一个举起手来的人说：“是工作热情。”对我来说，极大的热情能做到一美遮百丑。如果有哪一种品质是成功者共有的，那就是他们比其他人更在乎。没有什么细节因细小而不值得去挥汗，也没有什么大到不可能办到的事。多年来，我一直在我们选择的领导者中发掘工作热情，热情并不是浮夸张扬的表现，而是某种发自内心深处的东西。
位置 5690
庆功 经商不能没有乐趣。对于太多人来说，它只是“一项工作”。 我发觉庆祝永远是激励整个组织的有效方法。从我在GE塑料的最初岁月起，我总是想尽办法去庆祝一次哪怕小小的胜利。 在克罗顿维尔，我问学生们：“你们有没有足够的庆祝活动？”他们变得沉闷起来，小声答道：“没有。”我常常感到很沮丧。 我喜欢鼓励他们庆祝。
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以下五个简单的问题使我对生活有了策略性的思考： ● 你了解你的企业以及你的竞争对手在全球的详细地位吗（市场份额多少，生产线的能力，当今在区域内的能力）？ ● 在过去的两年里，你的竞争对手采取了哪些行动以改变竞争局面？ ● 你又在这两年里做了什么来改变这一局面？ ● 在未来的两年里，你最害怕你的竞争对手采取何种措施来改变竞争？ ● 你在今后的两年里将会采取何种防范措施来避开他们的策略？
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我们没有问员工们对食堂饭菜质量的看法，也没有过问福利计划。我们问的问题始终都围绕着一个基本的主题：“你从年度报告中读到的公司是不是你现在正在工作的公司？”
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知道——并且面对——我们员工的所思所想，是我们成功的一个关键性因素。
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图表制作者 2000年11月，我可能是惟一一个65岁了还在为分析演讲画商业图表的老头。我总是认为画图比别的方法更能使我的头脑清晰。将一个复杂的问题用简单的图表表示出来，对于我来说是一件非常兴奋的事情。在每一个分析会议上，我都会和财政和投资关系小组待上很久，一张图表接着一张图表地画，撕掉，再画。我喜欢画图表，因为我从中得到不少有用的东西。可笑的是，我们总是认为我们画的最后一张图表是我们“画过的最好的一张”。
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你的后院是别人的前厅 这句话应该归功于彼得·德鲁克。我们实践了它。 不要自己办食堂：让一个食品公司去做吧。不要开一个打印车间：让一家打印公司去做吧。你们应该明白，你们真正的附加值是在何处，这样你们才可以将你们最优秀的员工和最丰富的资源集中在某个地方。 定义中的后院永远都不会是最吸引你的地方。我们应该将它转变为别人的前厅，因为这对他们来说是最吸引他们的。我们曾经这样做过多次。这就叫做“利用外部资源”。这也是我们在1980年代早期解雇一些人、把这些工作岗位剔除出去的原因。
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我想在我早年加入GE的时候，无论对人、对工厂，还是在投资方面，我的果断应该是我能够脱颖而出的一个重要原因。尽管如此，40年后我将要从GE退休的时候，我的一个最大的遗憾就是在很多时候我的行动还不够快。如果有两个问题：有多少次我应该推迟一个决定？有多少次我希望我能够动作快一点？这时候，我会发现后者出现的频率比前者要多得多。
第二十六章 “新人”
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1.选择最强有力的领导。 2.寻求使公司行政管理者才能最优化的方案。 3.在交接完成后，尽量留住所有的竞争者，使他们进入下一届行政管理工作。 4.将损害组织机能的竞争最小化。 5.在最后决定作出之前，创造机会更加深入地了解和评价每一位竞争者。 6.考虑到公司的规模和复杂性，我们需要给出必不可少的交接时间。 7.提前考虑在全体选举的公告中所需的条款并写出框架。 8.尽量让可选择的时间长一些，与第4和第5个目标保持一致。
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我决定马上指定他们的继任者，而不是等到他们被提升或者离开的时候再考虑。杰夫、鲍勃和吉姆可能会在他们这份工作最后的5个月里过得不是很舒畅，但是在他们离开以后，他们所负责的业务的新主管必须已经得到很好的锻炼，准备好了去承担这份工作。他们各自所在的机构应该知道他们的下一任领导是谁，而且早一点选出他们的接班人会减少一些不必要的流言蜚语。我还认为这样做会使华尔街放心。
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“我选择了杰夫。如果要生谁的气的话，就恨我吧。把我的头像钉在墙上，用飞镖扎我。我甚至不能告诉你这是为什么。我是凭我的直觉。我有三个金牌获得者，却只有一枚金牌。”