这就是OKR
作为市场上第18个出现的网络搜索引擎，谷歌的起步有些晚了。放弃先发制人的优势通常是致命的，尤其是在技术领域的竞争中。[1]
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。正如玛丽莎·梅耶尔所说的那样：“如果没有一个具体数字可以衡量这些结果，那么它就不能算是一个关键结果。”
明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。
工作几天之后，我收到了一封期待已久的邀请信，信中邀请我参加“英特尔的组织、哲学和经济学”（Intel’s Organization，Philosophy，and Economics，简称iOPEC）课程的学习。这门课是有关英特尔公司的战略和运营的研讨会，课程常任教授就是安迪·格鲁夫博士。
他发现了人性的一个基本特点，即当人们为行动路线的选择做出了贡献时，就更希望看到它顺利实现。
格鲁夫对所有人都很严厉，对他自己尤甚。一个靠个人奋斗成功的人，有时难免傲慢。对愚笨之人、冗长拖沓的会议和问题百出的建议，他毫不留情。
他相信，解决管理问题的最好方法就是“以创造性的思维去面对问题”——坦诚、直接、不带歉意地去面对他人。[12]
杜尔，如果以后你想成为一位非常出色的总经理，你得跳出目前的领域，去做销售，尝尝被拒绝的滋味，并学会完成销售任务。你可以掌握全世界所有的技术知识，但是决定成功或失败的是你的团队能否完成销售任务。
“粉碎行动”是一个完全串联的OKR集合，在高层管理者强力推动的同时，下层的员工也会主动参与其中。
当最高管理层强调“我们必须压制住摩托罗拉”时，基层的员工可能会说：“我们的基准程序很糟糕，我想我会写一些更好的基准程序。”这就是我们的工作方式。
在一项针对1.1万名高层管理人员和经理的调查中，大多数人都无法明确地指出自己所在公司的首要目标和优先事项，仅有一半的人可能只能说出其中的某个重要事项。
明确时间框架可以进一步突出工作的焦点和承诺。实际上，没有任何东西能够像截止日期那样推动我们前进。要
OKR越野心勃勃，其忽视重要标准的风险也就越大。正如格鲁夫在《高产出管理》中所写的那样，为了保证质量并推动量化的可交付成果，一种解决方案是将关键结果进行匹配——用以衡量“效应和反效应”。
作为团队领导，一遍一遍地提醒团队成员是我的职责。我会给员工发邮件，让他们承诺创建个人OKR。如果员工没有回复，我就通过团队通信软件跟他们联系。如果仍然没有回复，我就直接给他们发短信。要是他们还不行动，我就会亲自找到他们，当面说：“请创建你的
在接下来的一年，我们试图通过为执行团队定期召开会议来解决这个问题。每个季度，部门的负责人都会提出他们的目标并确认相互之间的依赖关系
例如，财捷过去有9个不同的计费系统，给不同的产品系列提供服务，每一个产品系列都面临独特的挑战。如果我们每天都在忙于“灭火”，忙于解决现有的技术问题，便很难有时间和精力开发下一代的计费技术。
如果OKR得分低，那么就需要重新评估：目标是否仍然值得追求？如果答案是肯定的，需要做出什么改变来实现它？
但是，如果缺乏有效追踪，你将如何得知自己何时才能达成挑战性目标呢？
如果你想让你的车用1加仑（约3.79升）汽油跑50英里（约80公里），那很简单，只要稍微进行一下改装就可以了。但如果我告诉你，你必须让车用1加仑汽油跑上500英里（约800公里），那你要怎么办呢？你只能重新设计了！
“登月”文化驱动谷歌公司不断挑战更高的目标。目标挑战越大，就越难以完成，这是毫无疑问的
从谷歌的成长经历来看，我不得不承认，OKR非常适合初创企业用来构建它的企业文化。
在YouTube前任首席执行官萨拉尔·卡曼加的全力支持下，我们完成了一项惊人的工作，形成了公司的整个OKR列表。
“巨石理论”是由史蒂芬·柯维提出来的。假设你有几块石头，一堆鹅卵石和一些沙子，你的任务是尽可能地把所有东西都装进一个一加仑的广口瓶中。如果你先放沙子，再放入鹅卵石，那么再想放石头时你会发现瓶子已经没有空间留给它们了。然而，当你先放石头，再放鹅卵石，最后放沙子，你会发现一切如你所愿——沙子将石头之间的缝隙填满了。这就告诉我们要善于抓住主要矛盾，重要的事情要先做，否则有可能永远都没有机会去做了。
更满意的观看带来更长的观看时间，更多的观看会吸引更多的广告商，从而激励更多的内容创作者进行创作，于是又会吸引更多的观众。
苏珊接手YouTube后，我们开启了一种新的监督与激励方式：我们在公司的目标旁边分别用绿色、黄色和红色的彩色条来标记目标进度，并在彩色条的前方写上每个人的名字。“克里斯托斯”的名字紧紧地挨着“10亿小时”目标，并且在每年、每季度的员工大会上被反复提及。这使得我自己觉得我个人需要对“日均观看时长10亿小时”这一OKR负主要责任。
对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。年度绩效管理是回顾性的评估，通常在年底举行。而持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，
一对一会议的关键在于：它应该被看作一个以下属为主导的会议，会议的内容和整个基调是由下属决定的，而主管的作用是倾听并做出指导。[6]
要运作好一个持续性绩效管理系统，需要做到如下三点：一、管理层的支持；二、明确的公司目标，以及它们如何与个人目标相匹配——正如我们在“目标与期望”中所说的那样，其实就相当于是OKR；三、针对提高管理者和领导者的效率进行适当培训和投资
当亚历克斯和我看到他们的困惑时，我们就将收益目标拆分为两个子目标：新增收入和重复收入。第一个目标由市场营销部承担，第二个目标则由产品部承担。
每两周，Zume的员工需要选择一个人与之进行一对一谈话，谈话的时间为一个小时，谈话的对象根据自己的意愿来选择（茱莉亚和我彼此交谈）。这真是个“神圣”的时刻，你不能迟到，也不能将其取消。对话只有一条规则：不能聊工作。聊天内容围绕着你未来两三年想要达成的个人心愿进行
正如Coursera前首席执行官理查德·莱文（Richar Levin）所说：“我已经无法想象在一个没有OKR管理方法的组织中我们该何去何从。因为它可以迫使我们每个季度不断进行反思，并赋予我们自身更高的责任感，同时还激励我们每个季度不断地展望未来，思考如何做才能更好地发挥我们的价值。”
高级主管们很少讨论那些处于正常进展中的目标，而主要讨论处于风险中的目标，这些目标大大落后于既定的计划。主管们投票决定哪些处于风险中的OKR对于公司最为重要，然后开始进行头脑风暴，讨论如何让这些目标回到正轨上来。
通常来说，当OKR的雏形刚制定出来时，你是无法知道如何实现这个目标的——这也是为什么称其为愿景型OKR的原因。
试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？