赋能
第一部分 应对不确定性
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 765
泰勒发现，车间里的机器非常精准，完全是科学的产物，而将工人与这些美丽的机器连接起来的流程却如此“不科学”。他对这两者之间的对比及反差十分着迷。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 779
泰勒声称，他“学会了感谢、尊重和赞赏那些每天工作的技工”，但实际上他也开始鄙视普通劳动者在工作中因循苟且、凭直觉行事的天性。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 817
泰勒的方法是残酷的，但对于企业所有者来说，他所取得的效果毋庸置疑。检修锅炉的成本从62美元（大概相当于今天的2000美元）降低到11美元28；加工一个轮胎的时间比原先缩短了4/5；制造一颗炮弹原来要10个小时，如今只要90分钟；其他公司要2000人完成的工作，在他那里只要1200人就能完成。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 857
泰勒的成功，在于将“管理”制度化作为纪律。过去，管理岗位往往是给予那些常年效力者的一种奖赏，让他们能够以更轻松的劳动获取更高的报酬。管理者的主要功能在于确保事情按部就班并且保持下属的士气。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要负责研究的科学家，还需要是效率的构筑者。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 870
泰勒告诉工人：“我雇用你们，是看中你们的力气和机器般的能力。我们会给另一批人发工资让他们去思考。”《科学管理原理》是泰勒所发起运动的“圣经”，在书中，他将劳动者描述成白痴，嘲笑他们说话语无伦次，认为这些人“在精神上是迟钝的”。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 875
（工人）应当愚蠢、淡漠，与其他人相比，他在精神上更类似于牛……最适合锻造生铁的工人没有能力理解这类工作真正的科学道理所在。他是如此愚蠢，以至“百分比”这个词语对于他而言没有任何意义，必须由另一个比他更为聪明的人来训练他养成按照正确方式进行工作的习惯，然后他才能取得成功。而这种习惯，是与相应的科学规律相匹配的。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 880
许多人做事的方式效率很低，这些细小的、效率低下的工作流程在工业领域中被成倍放大，就会造成产量降低。从学徒制和小型家营企业盛行的时代至今，世界已经变得更为复杂。复杂到了一定程度，个体和一部分人的灵感及直觉已经无法支撑起大规模的工业行为。生产流程的庞杂及精细已经要求规划者和协调者确保所有要素能够高效、有效地拼接起来。而管理者的地位也相应提升，他们如今要承担起设计上述蓝图的重任，而工人们则降格成为执行工具，这一切似乎顺理成章。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 885
这种对于效率的追求，其核心在于还原论。泰勒的办法是把工作拆解成最简单的要素——垒砖的工作被拆解成5个离散的动作，而加工轮胎则被分解成12个步骤。只有管理者，即规划者和协调者必须去理解所有的要素是如何拼接起来的。这样的一个系统是极端专门化的结晶，体现了亚当·斯密和大卫·李嘉图在几个世纪前所提出的主张。原先生产一辆小汽车要几天，但1913年，亨利·福特上马了组装生产线，将整个组装流程分解成一系列专门的步骤，从而将一辆汽车的生产时间缩短为93分钟，这是泰勒思维列车的自然延伸。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 930
泰勒兜售自己的主张，将之吹嘘为放之四海而皆准的灵丹妙药。“根据我的判断，”泰勒写道，“任何民族的文明究竟达到了怎样的高度，最好的衡量标准就是它的生产力。”
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 956
在这样的组织架构图中，我们似乎能够看到效率、战斗力和逻辑，这其实是将规划和执行互相分离思维的自然延伸。从我们的领导方法到组织形式，还原论是当今管理理念的基石。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 970
彼得·德鲁克认为，泰勒比卡尔·马克思更有资格与达尔文、弗洛伊德一道，在现代知识思维的圣殿中占有一席之地。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 1024
新世界与旧世界之间的区别是一条鸿沟，不能指望用新的、更复杂的、来自上层的精确指导来弥补这条鸿沟。高效的系统为我们提供了坚强的基石，但这些系统不可能为我们带来胜利。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 1026
这个新世界需要彻底重写游戏规则。为了取胜，我们不得不将上一个千年中许多军事行动中的经验教训放到一边，并且抛弃一个世纪以来为了优化效率而学到的东西。
第二章 还原论的时代与全新的时代 > 位置 1043
安德烈·马其诺的创造已经无法在一个新的环境中发挥作用，这是一个由坦克、飞机构成的新型作战环境，而敌人的指挥层也没有选择按常理出牌。马其诺防线没有能够制止德国人的进攻，它催生了一种全新的战争。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1175
但在一个互动密集、错综复杂的系统里（即便像国际象棋那样看似“发条”的体系中），人们也希望能够对数据进行分析，来获得可靠的中长期预测，尽管这种分析是不可能的。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1177
在一个错综复杂的体系里，有许多“因”，但“因”是如此之多，以至还有许多事情通过如此多或直接或间接的线路彼此连接，这使得“果”在实际上无法预测，即便在理论上这是确定的。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1217
在纽约，商业房地产经纪人会对某一种客户多征收一笔佣金，这些客户为了接近自己的客户而购买商业房产，从而在接近光速的交易中再省去几微秒。因为类似的原因，一群欧美商业公司最近花费3亿美元铺设了一条新的跨洋电缆，从而能够减少5.2毫秒的交易时间。对于上述商业机构花费如此代价去获得看似微不足道的优势，一个年轻的银行家评价道：“速度就是金钱。”
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1249
2013年，黑客渗入美联社的推特账号，并且发布信息称白宫发生了两次爆炸，奥巴马总统受伤。这次事件导致市场恐慌弥漫，道琼斯指数急挫143点。推特上的消息几乎一出现就被删除了，但就是这短暂的存在已经足以促发人们冲动的行为以及高频率的交易演算，而后者如今在市场内到处都在使用，它会“读取”新闻，并且在几纳秒内做出反应。针对这次美联社所导致的市场短暂崩溃，一名交易者认为，这反映出“市场在面对无规律消息时的脆弱性”。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1291
换句话说，真实的世界中充满了纠结的、错综复杂的互赖性，而科学并不是用来对付它们的——事实上，科学恰恰是要积极地回避如此让人不快的事实，它更喜欢将事物简化，去适应“发条型宇宙”。韦弗认为，这样的努力是徒劳的。你无法把方形的钉子强摁进圆形的孔洞，也无法强迫错综复杂的事物去按照复杂世界的规律行事。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1343
但正如韦弗所指出的那样，你不能强迫“错综复杂”这颗方钉去摁入“复杂”这个圆孔。美国分析家们在2001——2006年对未来的预测中，12个月期预测的错误率为47%，24个月期预测的错误率为93%。就如同作家兼投资者詹姆斯·蒙提尔所言：“预测未来的愚蠢之处显而易见……说句老实话，和任何一个宏观预测大师相比，三只瞎老鼠对于即将发生的事情的预测要可靠得多。”
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1347
2007年11月，专业预报调查局的经济学家在检视了4.5万条经济数据后，预测经济大幅度滑坡的可能性不到1/500，但一个月后经济就发生了大幅度的滑坡。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1354
弗雷德里克·泰勒的管理办法毫无疑问是为解决复杂问题而设计的，对错综复杂的问题却难以胜任。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1460
在一片未知的水域给船只设定事先规划好的路线，这将使得船只撞上冰山的可能性达到最大。”
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1464
过去我们面临的挑战是“复杂”的，而今天我们的局势是“错综复杂”的，两者有根本性不同。解决复杂问题需要巨大的努力，但复杂问题归根结底是可预测的；而错综复杂性则意味着，尽管我们追踪和测量的能力增长了，但世界在许多方面变得更加不可预测。
第三章 从复杂到错综复杂 > 位置 1467
这种不可预测的态势与还原法的管理模式格格不入，后者的基础在于规划和可预测性，而在新的环境中则需要新的方法。
第四章 建立有效组织 > 位置 1520
科学家布赖恩·沃克以及作家戴维·索尔特曾经合作撰写过一本相关的书——《韧性思维》（ResilienceThinking），在书中，他们将“韧性”写成“一种体系抵消干扰，并且保持基本功能和架构的能力”。在一个错综复杂的世界里，干扰是不可避免的，能否具有这种吸收冲击波的能力正变得越来越重要。于是，许多学科都将越来越多的精力投入到对于韧性的研究之中，包括心理学和水文地理学等。而荷兰应对水患的办法，就是有关“韧性”这一概念不可多得的例子。
第四章 建立有效组织 > 位置 1559
一位记者对此评论道：“在一个千年来把堤坝越修越高的国家里，这一计划是激进甚至离经叛道的。”8但一个防风暴潮设施方面的专家解释道：“如果你与大自然斗，大自然会反击。水流需要空间。”“河流空间”工程接受这样的事实：洪水无可避免。这代表了一个观念上的转变：不再追求让荷兰免受洪水的肆虐，而是让荷兰在面对洪水时更有“韧性”。
第四章 建立有效组织 > 位置 1567
在一个“韧性十足”的体系里，管理者会接受这样一个事实：他们不可避免地会遭遇到不曾预料到的威胁，他们不会试图建立坚强的、专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从击打中获利。“韧性体系”能够应对未曾预料到的威胁，如果有必要，它还会在遭到无情的击打后恢复如初。投资家兼作家纳齐姆·塔利布也提及了一个类似的概念——“反脆弱体系”。他认为，“脆弱体系”一旦遇到冲击就会毁坏；“坚强体系”能够在冲击下平安度过；而“反脆弱体系”如同免疫系统，能够从冲击中获益。
第四章 建立有效组织 > 位置 1587
在大多数时间里，我们保护自己的本能手段是先进行预测，然后调用力量应对所预见到的威胁。约翰·多伊尔是加州理工学院的工程学教授，他将这一类体系描述为“刚强而脆弱”的体系。类似于“三角洲工程”这样精心设计的人造工程，规模固然宏大，但与它们所要约束的环境相比，还显得太过简单、太过机械，并且太过刚硬。它们固然对单一的威胁做出了刚强的反应，但这也让它们脆而易碎、缺乏韧性。
第四章 建立有效组织 > 位置 1611
在一个世纪的时间里，管理的重点在于效率：用最小的输入值（我们可以将之称为X）获得最理想的输出结果（我们可以将之称为Y）。在泰勒的炼钢厂里，Y就是得到加工的钢铁数量，而X就是机器所耗费的时间；对于我们特遣部队而言，至少在一开始时，Y就是作战行动，而X是人力与物资。
第四章 建立有效组织 > 位置 1614
如果你想通过优化来获取效率，前提是你先要确定哪些是你的X、哪些是你的Y，然后建造一套可靠的系统使X能够转化成Y。
第四章 建立有效组织 > 位置 1637
彼得·德鲁克曾经说过一句让人印象深刻的话：“效率就是把事情做对，有效就是做正确的事。”如果你有充分的洞察力，确信“正确的事”就在前方，那么效率也就是水到渠成的结果。然而在一个意想不到的旋涡里，效率和有效之间的联系是断裂的。特遣部队曾经建立的体系在“把事情做对”方面是很棒的，但在“做正确的事”方面显得太不灵活。
第四章 建立有效组织 > 位置 1669
那些曾经让我们保持戒备状态的内部竞争性文化，如今却在使我们难以运转；那些曾经能够阻止意外发生的规定和限制，如今却在扼杀我们的创造性。
第四章 建立有效组织 > 位置 1679
为了击败伊拉克“基地”组织，我们必须变成一支前所未有的类型的部队。这种转型没有先例，无人能够给予指导，我们必须在战争中进行摸索。正如我们经常说的，我们“是在飞行途中对飞机进行重新设计”。
第二部分 化繁为简
位置 1725
对于美国队来说，令他们尴尬的是全世界教练在几年里都在说的一句话：“在队伍中没有大写的‘我’。”事实证明，将许多人集合在一起，他们总体的战斗力可能会大大高于各自战斗力之和，也可能大大低于各自战斗力之和。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 1810
美国联合航空公司173号航班尽管有足够支撑一个小时的多余油料，但还是坠毁了，而且坠毁时飞机并没有致命的技术问题，应对起落架下放失败也有清晰的应对预案。而全美航空1549号航班在遭遇到一个前所未见的严重问题后，仅仅用了几分钟就让其所有乘客安然脱险，要知道他们对自己所面临的严重问题事先完全没有技术准备。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 1889
在第一个阶段的体力训练中，小伙子们要在湿沙中穿着靴子没完没了地长跑，要在规定时间内完成障碍跨越，要在冰冷的太平洋海水中游泳，还要在大浪中驾驶容易翻转的小型充气艇。4英里（约6.4千米）沙滩跑要在28分钟内完成，大海中的2英里（约3.2千米）游泳要在75分钟内完成，如果不能达到上述标准，就要受到惩罚：冲入15℃的水中，并且在全身涂满粗粝的沙子。如果没能执行命令（比如，没能按照规定清理房间），也要受到相同的惩罚。除此之外，还有其他惩罚方式：圆木训练，就是受罚者把圆木举过头顶；“冲浪受虐”，躺在海滩上，面朝海浪袭来的方向坚持一个半小时，中间可以时不时休息几分钟，以避免体温过低。第一阶段训练还夹杂着一个“地狱周”28——为期5天的超高强度训练，所有受训者每个人加起来只能睡4个小时。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 1909
海豹突击队基本水下爆破训练被认为是军队中最为艰难的测试项目之一。在每期训练的160名学员里，大约有90名无法挺到训练课程结束，其中大多数是在前几个星期内就放弃的。29有一年，大批学员退出或受伤，教官只能取消了训练课程，以至当年没有一个人毕业。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 1939
海豹突击队基本水下爆破训练的目的并不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。第一步是要在队伍中建立起互信。对于加入一支团队的任何人来说，建立互信似乎是顺理成章的事情，但这其实与还原论的管理方式要旨是背道而驰的。在一个自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务，并且分配出去。接受指示的人无须了解他的同侪，只需听命于老板即可。在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 1951
几乎所有的军队纪律都是将单个士兵整合到军队硬性的上下级管理体系中，并且锻造其执行上级命令的能力，而海豹突击队基本水下爆破训练则独辟蹊径。海豹突击队并不是让成员根据上级明确的命令行事，而是让队员们能够在一个小团体内构筑互信，并且根据实际情况调整应对。为此，海豹突击队基本水下爆破训练的教官们专门打造了一个训练课程，使士兵们单靠个人执行命令根本无法挺过来。鲁伊斯认为，自己的主要工作就是“在一天内把个人表演的观念从学员们的脑瓜里剔除掉”。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 1962
这种“联系”不单单能够让学员们获得良好的感觉，更重要的是那些学员彼此间深深了解的团队在训练场和战场上的表现会更为出色。所有的教练都清楚，这种关系对于成败来说至关重要。一支部队如果拥有的是良好的个人训练，士兵人手一本《士兵手册》以及一份详尽的战略规划，那么这支部队也能够高效地执行一份计划，只要环境保持相对的静态，这支部队获取成功的可能性就比较高。但如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造的，那么这支团队将更有战斗力。在面对迅速变化的局势时，这样的一群人能够即时反应，且迅速协调一致。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 1992
应付错综复杂局面的团队成员必须全面了解团队境况和总体目标。只有当所有的成员都理解任务的目标以及战略背景时，大家才能够对正在产生的风险做出评估，并且明白该如何与队友进行互动。每一个海豹突击队队员都必须去对自己所正在参与的行动进行整体监控，就好像足球运动员不仅要能守住自己的那一块草皮，而要对整块场地上发生的事情负责。所有的队员都必须对整支球队的胜负共同负责，并且清楚为了履行这一责任他们要做些什么。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2021
卡蒂博士是全球最好的外形重建外科手术团队的成员，他将破碎的面庞重建、将残缺的断肢重植，还曾拯救过很多生命。7年前，他曾经接手了一个女病人：她的整个面部被一条拉布拉多猎犬撕掉了。卡蒂和他的医疗团队切开猎犬的胃部，拿出被吞下的面皮，并且为她重植回去。今天，如果你在大街上和这位病人偶遇，她绝对不会引起你的注意。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2070
军官可以事先制订备用方案，但这些备用方案在面对错综复杂的现实环境时也会显得力不从心。每个备用方案就好像一棵树上的一个分叉，而事实上每个变量都会造成一个分叉（如果我们到达时他们开火，就选择A；如果没有开火，就选择B）。当每一秒钟都有可能因不同的变化产生出无数分叉时，各种可能性所构成的图景就会变得错综复杂，哪怕最为完备的备用方案也会变得毫无用处。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2077
在阿伯塔巴德，海豹突击队的计划里肯定没有直升机坠毁的内容，就如同沙林伯格机长的手下不会为飞机遭到鸟类撞击而制定预案，卡蒂和凯茨的团队不会为了马拉松爆炸案而制订事先计划，但他们都能够在面临意外的局势时调整变通，在现场创造性地解决问题，如同一个团队般协同运作。他们的大战略就是他们的组织架构，而不是他们的计划。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2103
亚当·斯密“看不见的手”如同没有领导者的蚂蚁王国，它阐释了“自发”的核心理念，也可以被运用到我们对团队的研究中：如果有许多高层次的互动，那么即便没有单个的设计者，一个组织内还是能够涌现出许多天才的方案；没有集权规划者，价格也能够稳定；没有详细的计划，也能进行错综复杂的操作。约翰逊将“自发”描述为产生“无法预测的创造力”，认为要释放这样的创造力条件，比如“连通性和组织性”。也就是说，在他看来，秩序可以自下而上地生成，而无须自上而下地通过计划进行指导而生成。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2145
随着飞机拥有了越来越多的安全性能，飞机上有了更多的仪表盘以及更大的功率，总体上看飞机变得更加尖端了，但发生小故障（比如指示灯不亮）的可能性也增加了。要制订的应急计划之多、之庞杂，已经使机长及其机组人员难以记忆。有些东西原本只是“复杂”，如今跨过了门槛成了“错综复杂”。那些机组人员在接受训练时就被告知，要照本宣科以追求效率，因此当这些人掌控飞机时，飞行过程中哪怕出现了一点偏差，都可能导致无谓的死亡。一个世纪前泰勒在其所效力的第一家工厂中发现，技术在进步，而管理却跟不上，从而使之成为一种限制性因素，25年后我们在伊拉克也发现了同样的问题；同样在当时，飞机的技术在进步，但飞机上的管理没能跟上，以至成为一种限制性因素。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2155
以173号航班为例，将大量时间用于试图重获闪光灯信号、穿上救生衣、将书籍封装入袋以及安抚乘客，这是一种可怕的浪费。当然，不会有机组人员去想，为什么要为了防止书籍在驾驶舱内乱飞而去冒生命危险，但问题在于他们对既定程序过于执着，以至没能去做真正重要的事情。他们努力把事情做好，可问题是他们没有去做应该做的事。他们按照计划行事，结果却是一个小小的活塞故障，最终以“蝴蝶效应”的方式迅速升级成10死、24伤的重大空难，还造成了数以百万美元的损失。整个机组人员执迷于流程，而不是追求所需要的结果，这使我们看到了一个鲜明的事实：把效率看得比调整变通能力更为重要，会造成怎样的恶果。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2180
美国联邦航空管理局认为，机长在飞机上要控制一切、规划一切，但问题在于航空技术发展到当时，飞机上各类机械仪器已达到尖端、复杂的程度了，也不是一个人所能完全掌控的了，这也导致整个机组对于突然发生的意外事件难以调整适应，并做出恰当的反应。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2184
1979年6月，美国航空航天管理局举办了一次专题讨论会，与会者能够记得，在开幕式上发言人的第一句话是：“女士们、先生们，飞机不会再成为一个问题了。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2188
这套解决方案就是所谓的“机组资源管理”[7]，该方案是在咨询了社会心理学家、社会学家和其他专家后得出的，主要聚焦于提升集体动力、领导力、人际沟通能力和决策能力。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2284
对于美国联合航空公司173号航班和全美航空公司1549号航班而言，它们之所以一个迫降失败、一个取得成功，其区别就在于前者采用了指挥控制式的组织架构，而后者采取了调整协作式的组织架构。在错综复杂的环境中，“关键任务团队”的滋生证明，它们有能力应对特遣部队所面临的这类问题。
第五章 建立互信和目标共享的团队 > 位置 2294
总结»指挥控制式架构与团队之间的基本架构是有区别的。前者的基础是还原论的可预见性，在执行事先计划好的流程时显得十分有效；而后者在效率上或许有所欠缺，但长处在于调整适应能力更强。
第六章 突破“深井”，建立关系 > 位置 2400
在咨询领域，有一句让人着迷的话——“相互独立，完全穷尽”（mutually exclusive and collectively exhaustive，简称MECE）。MECE往往是把某样东西（比如消费者）分成几个类别，这些类别之间不存在重合之处，但合在一起，就能覆盖整个大概念。
第六章 突破“深井”，建立关系 > 位置 2414
如果球队的运作也是MECE式的，那么你就可以脑补出一幅荒谬的画面：运动员在场上全都眼巴巴地盯着主教练等待他下命令，却根本不去看球和队友。或许在球赛高潮时，主教练能够制订一个计划，这个计划比球员临时想出来的主意更加高明，但主教练绝对没办法预计比赛的走向，也不可能在比赛中实时向球员们传达指令，更不可能来得及同时向所有的球员传递有用的指令，即便他能够在脑子里迅速构想出对策也无济于事。
第六章 突破“深井”，建立关系 > 位置 2428
我们的小型行动组本能地清楚这一点——他们互相信任，并且在他们的部队中，所有人都清晰地知道团队整体的目标所在。对于意外事件，他们反应敏捷；但他们也仅仅是在自己的“深井”内，也就是自己所负责的领域内能做到这一点，“深井”外的世界他们就无能为力了。
这是个不错的比喻，把个人主义、专业化的极致比喻成一个个的深井。
第六章 突破“深井”，建立关系 > 位置 2471
横向上看层级分明，纵向上看职责清晰，整个特遣部队就被这纵横的线条所缠绕、捆绑。固然，我们所有的部队都居住在同一块驻地内，大多数人身边都是自己的“同类”，也就是美国军人，只不过有些人使用的健身房是不同的。不过，各支部队还是严守自己分配到的领地，而且每支部队都在自己的领地内显得冷漠而高傲，分享资源时显得不情不愿。我们部队的生存状态，就是“鸡犬之声相闻，老死不相往来”。
第六章 突破“深井”，建立关系 > 位置 2573
在他所撰写的《高效团队》（LeadingTeams）中，哈克曼让我们了解了“布鲁克定律”：当项目进度落后于计划时，增加人手的做法通常是无效的。他认为：“这就好像为了快点生出一个孩子，分配9个女子去各怀一个月的孕……一个软件的生产已经延迟，如果此时加派人力，则整个项目进度只会更加拖延。”
第三部分 信息共享
位置 2685
“9·11”事件调查委员会的报告认为，美国情报系统在这起袭击事件中的表现就是“不及格”。然而，更准确地说，表现“不及格”的是美国情报“各系统”，因为“各系统”间的壁垒使得它们彼此间无法融合起来避免这次袭击。没有人把分离的点连成一条线。
第七章 打造体系思维 > 位置 2751
于是，“3F–E–A”变得更为紧凑、快速、目标清晰。到了2004年8月，我们每个月会执行18次突击任务——这已经超出了我们所预想的最快节奏，但这仍然无济于事。我们聚焦的是我们所分配到的那一部分任务，而不是整个流程，于是我们也无法就最基础的问题给出合理的答案。把整台机器上每一个组成部分的运转速度调到最高，并不能消灭各部分之间的空隙，而正是这些空隙让我们的努力归于无效。这些“空隙”有些是地理上的，有些则是技术上的：华盛顿和巴格达远隔万里，这会拖延做决策的效率，原先数据传输上就存在的一些问题有时候也因此会被放大。不过更经常出现的“空隙”存在于人与人之间。特遣部队各组成部分之间存在文化上的差异，这就可能导致沟通不畅。要想解决这个问题，就要彻底重新考虑传统的组织内分配信息的方式。
第七章 打造体系思维 > 位置 2768
从本能上来说，在我们的组织内，各部门只会在自己的“深井”内往里看，而它们所看到的成功与失败，也仅仅是以“深井”内部的尺度来衡量的。
第七章 打造体系思维 > 位置 2775
第一个人负责拉铁线，第二个人负责将铁线拉直，第三个人负责截断，第四个人负责将铁线的一端削尖，第五个人负责磨铁线的另一头以便能装上圆头。而制造这种圆头也需要两到三个区别明显的步骤，把它装上去是一个特定职业，将它涂白则是另一个特定职业，甚至将它们放入包装纸内也是一个特定职业。扣针制造业中重要的工序由此被分成了大约18个区别明显的步骤，在一些制造厂内由不同的人完成。当然，在另一些制造厂里，一个人有时候可以参与两到三个步骤。我曾经看到过这样的一家小制造厂，只雇用了10个人，一些人不得不同时参与两到三个生产步骤。他们很穷，必要的机器设备也相对简陋，但他们竭尽全力一天也只能生产12磅（约5千克）扣针。中型的扣针1磅（约0.5千克）大约是4000枚，因此这10个工人每天最多能制造出4.8万枚扣针。每个工人每天的产量就是4.8万枚扣针的1/10，也就是4800枚。但如果他们各自为战，并且没有接受过相关领域的培训，每个人每天的产量不会超过20枚扣针，甚至一天都做不了1枚。也就是说，没有劳动分工和分工后的整合，这10个人的产量将是目前的1/240，甚至1/4800。
国富论中针对专业化分工的经典论述
第七章 打造体系思维 > 位置 2812
大部分组织更关心的是如何最好地控制信息，而不是如何最好地分享信息。
第七章 打造体系思维 > 位置 2815
为了能够斩钉截铁地做出以上判断，司令官必须能够满怀信心地说，上述信息与上述团队或个人即将要做的事、要面对的情况毫无关联。而我们的经历告诉我们，这是不可能的。在伊拉克，我们好几次就要执行抓捕或击毙任务时，在最后一刻被告知，目标其实是其他兄弟单位派出去的卧底。
第七章 打造体系思维 > 位置 2853
在一个不可预测的局势中，组织需要应对临时出现的问题。要做到这一点，在这一领域内搏杀的参与者就有必要了解更为广泛的背景信息。
第七章 打造体系思维 > 位置 2936
为了把一个人送上月球，“阿波罗项目”最终要雇用2万个承包商、200所大学，它们分布在80个国家，雇员超过30万人，项目的总投资为190亿美元；而旧的管理模式根本无法把各种发明和发现进行如此规模的整合。就如同斯蒂芬·B.约翰逊在《阿波罗的秘密》（The Secre to fApollo）中所写的那样：“从研究到发明，成千上万的细节要注意。将成千上万的零部件恰当地整合、建造起来已经不是什么学术问题了，而是一个组织问题。”美国航空航天局必须摒弃“有必要的话会告诉你”这样的教条，将信息进行大范围的传播，从而将所有的小团队串联在一起。
第七章 打造体系思维 > 位置 2946
美国航空航天局局长沃纳·冯·布朗说，穆勒将一个电气工程师的视野带入了美国航空航天局，他试图在管理上创建一个“神经系统”；而冯·布朗作为一位机械工程师，他将一个组织视为还原论中的精密机器。
第七章 打造体系思维 > 位置 2979
美国航空航天局的领导层认为，由于他们的产品各部分之间存在高度的互动性，将专家们困在各自的“深井”中是愚蠢的做法：为了在高层次获取成功，在低层次丧失一些效率也是值得的。
第七章 打造体系思维 > 位置 2985
穆勒所着手制定的就是所谓“体系设计”或者“体系管理”，这是以“体系思维”为基础打造出来的一套方法。这种方法与还原论的方法完全相反，它认为一个人至少要对整个体系有最基本的了解，才能够把自己的那一部分事情做好。正是在这种观念下，美国航空航天局的组织理念让它获得了调整适应能力强、自发智能高的特征，并且最终将人类送上了月球。
第七章 打造体系思维 > 位置 3012
欧洲运载火箭发展组织第一次发射之所以会以失败告终，是因为使用了错误的螺栓去连接法国和德国所造的两级火箭。此外德国和意大利所使用的连环也存在差异，这也导致系统崩溃。
欧洲火箭项目的失败原因是团队之间对接和互动不够充分有效。
第七章 打造体系思维 > 位置 3021
内部和外部的分析所得出的结论是：所有这些问题都源自缺乏组织沟通——非常致命的“接口失灵”或“断点”。
第七章 打造体系思维 > 位置 3028
就如同泰勒在世界博览会上所展现的商品一样，“阿波罗11号”的高歌猛进以及同时期“欧罗巴1号”项目的步履蹒跚，都体现出大规模事业中管理的重要性。国会举行听证会来研讨美国航空航天局的管理秘诀。美国航空航天局所施行的“体系管理”法，成为太空研究和研发领域的核心流程，从国际空间站到波音777，这种“体系管理”法成为各大项目中必不可少的一部分。
第七章 打造体系思维 > 位置 3040
美国航空航天局某些创意听上去简单得让人不可思议：拿掉眼罩，让人们互相交谈。基本的理念只是要我们忘却对于效率的狂热追求，但这执行起来却需要持久的坚持：确保每个人都一直能获得最新的信息，大家在整个工作过程中要对全局有所认识，这需要每个人付出责任心和时间。
第七章 打造体系思维 > 位置 3045
在“阿波罗项目”之后，曾经整合良好的体系再次分崩离析成一堆互相独立、互相竞争的实体，它的公开通信里全都充斥着官僚主义的套话。
第七章 打造体系思维 > 位置 3067
这就是“教育”和“训练”之间的区别。医学院里进行的是“教育”，而人们日常进行的急救行动仅仅是“训练”。“教育”要求学员去理解整体的原理，这样学员就能应对几乎无限种可能出现的威胁；而“训练”涉及的仅仅是单一的动作，只有在可以预见到的挑战出现时才有用。“教育”具有可伸缩性，训练则是粗暴僵硬的。
第八章 培养共享意识 > 位置 3194
到了20世纪70年代，甚至连古板的IBM（国际商业机器公司）都开始推出早期的“敞开式”办公室，工程师可以到这种办公室中取走资料，并且在开放式空间的任何一个地方落座，这样就使每个工程师有更多机会与团队其他成员“偶遇”。
第八章 培养共享意识 > 位置 3211
博隆伯格的大办公室使得管理层级扁平化，各个“深井”融合在一起，他所希望的员工办公地点是把所有人圈在一起，此外他绝对不允许行政人员有独立的用餐室，也不允许行政人员有独立的停车位。这些做法一部分是受到他第一位雇主——所罗门兄弟银行——的启发。“所有人都可以在任何时候来到首席执行官的桌子旁。无论是公司里的最高层，还是最底层，都可以直呼其名。
第八章 培养共享意识 > 位置 3412
“9·11”事件调查委员会曾得出一个著名的结论：美国各情报机构已经掌握了有关这次恐怖袭击所有的拼图碎块，但没能把这些碎块拼成完整的一幅图，从而失去了保护这个国家的宝贵机会，从那以后，各国家安全机构的理念逐渐发生了一些转变，也就是更多地分享信息。
这也带来了信息安全的问题，斯诺登泄露机密就是一个例子。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3480
杰克·韦尔奇创建了分级平等制度，在这个体系里，员工发现自己所获得的评价都是相对于其他人的，这种方法在许多领导者和许多行业内大受欢迎。鼓励合作在更多的时候仅仅是贴在汽车保险杠上的标语，而不是管理者真正的作为。然而，在一个互相关联的环境里，能否有效合作关系到生死存亡。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3483
我们正在陷入一个现实版的囚徒困境。每个机构都害怕分享信息会损害本机构的利益。机构之间的竞争让它们不太愿意输出信息，它们害怕兄弟单位不会做出相应的回应。如果每个机构都能够配合，则我们会取得对我们整体而言最好的结果，但要取得这样的结果，我们首先要克服囚徒困境。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3510
我们最具争议的行动莫过于“嵌入计划”，这是一种交换制度，大约在2003年后半年开始施行。根据这种制度，我们会从一支团队中抽取一个人分配到另一支团队里工作6个月，比如，把一名陆军特种部队的作战人员调到海豹突击队中工作6个月，或者把一群分析师调入海豹突击队工作6个月。之所以这么做，是希望让我们的行动作战人员从其他团队的角度来看一下整场战争，同时他也可以与其他团队的人建立起私人关系，这样一来各团队之间的关系就十分融洽了，而这种融洽以前只会出现在一支团队内部。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3556
在提名一些关键位置的关键联络官时，我们遵循两个标准：第一，如果这个人从你的团队中离去让你觉得无所谓，那么肯定要换一个人；第二，如果这个人半夜两点打电话给你，你却认不出他的声音来，那么肯定要换一个人。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3575
在新的岗位上，他一开始无法接触到任何情报，也没有任何事情可做，于是康韦自愿去倒垃圾。每个下午他都一个办公室、一个办公室地跑，把垃圾收集起来扔到垃圾箱。当他发现大使馆中的一个同事喜欢吃去骨鸡胸肉三明治后，康韦立刻让特遣部队派来的人下次多带一些这种三明治。要知道，一个海豹突击队队员的训练过程要花费美国政府数十万美元，这样的人却在三个月的时间里光荣地充当起了垃圾收集员和快餐外卖员。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3600
随着这种联络关系的增加，各兄弟单位派出人员的素质也越来越高，他们通过这种方式表达了对我们的热情。如果派来的是一个没什么才华的公职人员，这往往说明派他来的机构筑起了一道石墙拒绝良好的协作；而如果派来的是一个“超级明星”，则说明他们迫切地希望参与我们的事业。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3658
1980年，密歇根大学政治学教授罗伯特·阿克塞尔罗德设计了一款程序，让互动计算机来模拟一次“囚徒困境”式的锦标赛。在第一轮中，一些领袖级博弈论学家提交了总共14条输入记录，内容涵盖经济学、心理学、数学和政治学，在初始策略和代码复杂程度上也各有很大差别。然而，赢得比赛的策略只需要包含4条代码。这组代码是由多伦多大学教授阿纳托尔·拉波波特提交的，程序的名字叫“以牙还牙”。该策略总是以合作开场，然后照搬其他玩家的上一个动作，如果其他玩家合作，那么这个策略也会合作；如果其他玩家背叛，则这个策略也会背叛。这个程序的目的倒不是怨毒的报复，因为如果它的对手在背叛后重新开始合作，则“以牙还牙”也会再度合作。在第二轮比赛中，更多的输入记录被提交给计算机，但依旧是阿纳托尔·拉波波特的策略胜出。这一程序之所以能够成功，是因为它默认的行为选项是信任与合作，并惩罚那些具有自私行为的玩家。然而，就像研究和平与冲突的专家所指出的那样：“一旦自私的行为出现就予以惩罚，自私行为什么时候结束则惩罚也结束。这种做法可以被认为是一种非常有效的制裁，可以让另一方迅速发现合作的好处。”
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3747
没有任何上级军官规划过此次行动，甚至没有任何军官实时指导此次行动，所有方案都是在地面上通过密集的互动出现的。我在这种局势下只能充当旁观者。这种行动的成功要诀在于，通过作战情报简报会议，让所有人都了解背景信息，同时为了打破“囚徒困境”所造成的挑战，还要通过“嵌入计划”和“联络官计划”在各团队间建立起牢固的联系。只有深入地互相熟悉才能使这些不同的团队亲密无间地在一起合作——将身家性命交给彼此。表面上时间效率降低了，但其实这正是我们调整适应能力的基石。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3761
2014年4月1日，通用汽车首席执行官玛丽·巴拉步入了一间昏暗的、被木板围拢起来的房间，房间里满是摄像机，坐满了国会代表。来自宾夕法尼亚州的共和党国会代表蒂姆·墨菲开启了听证流程：“现在我召集这次听证会，听证会的主体是国会监督和调查小组委员会，听证会的主题是——通用汽车的点火开关有问题，它为什么要过那么长时间才被召回。”
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3875
这些车辆背后所隐藏的危险很严重，而技术上修复的难度却很低，通用汽车的不作为又持续了如此长的时间，当这一切被曝光时，公司所受到的严厉责难可想而知。在一次新闻发布会上，参议员埃德·马基说道：“2美元，只要2美元就能修复这个点火开关……然而很明显，对于通用汽车来说，2美元太多了。”他把通用汽车的高层斥责为冷酷、精于计算的守财奴，说他们根据数字行事，为了赚取这些利润可以牺牲这么多人命。
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3948
彭特兰教授研究的是组织内部信息流通和沟通的效果。57在查看了大量的数据后，彭特兰发现，无论是在商业领域还是城市管理，分享信息能够有效促进事务的运作。他的研究表明，一个团体或者一个群体“共同智力”的强弱，与其各个成员的个人智力几乎没有联系，而与各个成员之间的互动有更多的联系。[4]他写道：“那些最棒的主意往往来自精细、持续的社会探索……构建‘共同智力’并使之大获成功的，是人与人之间的‘理念流’。”
第九章 击败“囚徒困境” > 位置 3968
在芝加哥地区的一家IT（信息技术）咨询公司里，他在一个月里搜集了10亿条测量数据——1900个小时的数据，他发现交互才是生产力的先决条件，其重要性超过个人的智力、性格和技能。在一家德国银行，彭特兰在一个月之内，对这家公司市场部的5支团队进行了调查，积累了2200多个小时的数据，检阅了880封邮件。那些在内部交互和外部探索方面水平最高的团队，也能够产生更多的创意，这一结果与彭特兰在麻省理工学院，对几个实验室所进行的内部研究是一致的。
注意到这里的研究结果所采用的数据来源：分别是一家IT公司和一家银行的市场部。 这里提出观点是：内部交互和外部探索方面水平高的团队可以产生更多的创意，这个观点确实在很多方面都没有问题，这实际上也并不和沃兹的work alone习惯相悖。
第四部分 赋能
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4047
被叫醒去做一个事关生死的决定，这证明了我作为一位领导者的角色，并且让我觉得自己是重要的、被需要的——这是大多数管理者所孜孜以求的。然而就在不久之前，我开始质疑我在整个流程中的价值所在。除非我在前一夜追踪过这个目标，否则关于要打击的这个目标，我通常只知道我手下军官在清晨所告诉我的信息。我可以经过思考问一些问题，但我不会幻想我的判断力会明显强于与我一起工作的人。尽管我很想也有一些突破性的视野，但实际情况却恰恰相反。在大多数时间里，我只能相信那些来找我的人的建议，因为对于要解决的问题，他们知道的最多。我的“一锤定音”只不过是延缓整个流程的橡皮图章而已，有时候甚至会让我们丧失转瞬即逝的机会。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4071
我们已经建立了一支很出色的球队，整个团队都是依靠互信和追求共同目标的意识融合在一起的，能够实时地、自发地设计出方案来处理错综复杂的问题，但我们仍旧要求每个球员在每一次传球前，都必须获得教练的书面授权。与此同时，从伊拉克到华盛顿，高级领导者的信箱里堆满了下属请求批准的信件。可怕的是，与那些在一线处理问题的人相比，这些高级领导者对于寻求批准的事情所知不多，也无从进行有效的判断。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4113
由于他所获得的授权，佩里的确递交了信件。他提出只会面见最高级别的官员，并且揭穿了日方的花招和拖延战术，还威胁要开炮。据说佩里给了日本官员一面白旗，说如果日方选择了战争而不是谈判，那么在战争过程中如果他们又想要停战媾和了，则可以举起这面白旗，因为“胜利将自然而然地属于美国人”。他的大胆举动改变了日本、亚洲乃至全世界的历史走向。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4164
简单说来，只要领导者能够看到事态的发展情况，他们总是会试图对其进行控制，这一点也是很好理解的，下放权力总是迫不得已的选择。我们可以说，“佩里原则”是否适用，要看领导者视野的受限程度。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4185
和其他管理思维的要义一样，“佩里原则”所能够适用的世界已经不复存在，如今所要做出决定的数量和速度已非一个领导者所能胜任，哪怕这个领导者天赋再高、能力再强也是如此，向下层赋能已经不可避免。
向下层赋能之后，领导者可以下放更多的工作，减少需要决策的工作量，从而将问题集中在真正重要的事情上。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4190
我开始重新考虑自己作为领导者的角色。下属等待我批准才能行事，这种做法不会使最终的决策更好，而我们的要务在于，在一定的时间框架内做出最好的决策。我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部里的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4199
我们得出的结论是，宁可在今天寻求有70%把握的问题解决方案，也不能为了有90%的把握而把事情拖到明天（在军队里，你会明白绝对不会有100%的方案）。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4251
故步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于，会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4293
于是这里出现了一条经验法则：“只要不是邪恶的，只要不是违法的，只要这件事对实现我们的目标有利”，那你就去做吧！很快，我发现我最经常询问我麾下部队的一句话就是“你们需要什么”，我们不断地“去中心化”，直到“去中心化”到了让我们不舒服的地步，也就是在我们即将陷入不稳定边缘时，最佳平衡点也就找到了。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4302
我们之所以要进行“去中心化”，是因为我们相信，在今天寻求有70%把握的问题解决方案的效果更佳，而为了有90%的把握，把事情拖到明天，这样做的效果更差。事实上，把问题在今天解决，你有90%的胜算；把事情拖到明天解决，你就只有70%的胜算了。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4335
在旧的模式里，下属提供信息，领导者下达命令；如今我们颠倒过来：我们让我们的领导者们向下属提供信息，让下属们在了解背景信息并且互相沟通后，能够主动做出决策。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4376
我们特遣部队所需要的决策方式——“双眼紧盯——双手放开”。
第十章 应对不确定性的关键：赋能 > 位置 4397
“否定式命令”是海军指挥控制系统中一个独特的概念，它允许一个下级军官按照自己认为最合适的方式行事，与此同时让上级知道他所做的决策，直到上级推翻他的决策，他才会停下来。海军是唯一一个采用“除非另有指示”概念的军种，根据这个概念，指挥军官会通知上级他所设想的行动方式，除非上级推翻他的提议，否则这名军官就会按照该提议行事。在这里要注意的是，下属只是通知上级自己要做的事情，而不是请求获得批准。
第十一章 像园丁一样去领导 > 位置 4445
即便在新的环境中，我们还是对领导者有着过高的、不现实的期待。我们公开要求高水准的战略眼光，以及对于市场大势毫无差错的预判，同时，我们还希望首席执行官们如同百科全书一样，对他们所在行业的每个方面都知道得一清二楚。我们通常会问政府高级官员，他们是否清楚一个问题里最最细小的细节，如果得到的回答是“不知道”，那么我们就会质问“为什么不知道”。我们期待领导者无所不知，但同时我们也很清楚，由于技术和人脑的限制，我们的这种期待完全是不现实的。
第十一章 像园丁一样去领导 > 位置 4476
对于人类注意力的研究表明，大多数人在同一时间里只能仔细地思考一个问题。让人同时处理多个任务，只会使得这个人完成任务的能力有所下降。3由于这些限制，我们如果现实些就不应该有这样的指望——一个“英雄式领袖”坐镇网络中心，通过网络上的各个连接线在各个阶段同时控制数千个提线木偶。
第十一章 像园丁一样去领导 > 位置 4595
对一个高级领导者而言，“大声想出来”可能会产生令人恐惧的前景。在某一个议题上的无知会被很多人看到，而不懂装懂非但无效而且让人尴尬。然而，我发现问一些看似愚蠢的问题，或公开承认“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人赞赏。寻求别人的看法和建议显示出对对方的尊重。通过作战情报简报会议，我们总体上强化了一个信息：我们面临着一个只有我们能够理解、解决的问题。
第十一章 像园丁一样去领导 > 位置 4620
一旦重新考虑“如果要待到战争胜利结束才能回家，他们要做什么”这样的问题，他们给出的答案就能给人以深刻的印象。大多数人会调整他们的策略，处理问题的方式也会考虑得更长远。
第十一章 像园丁一样去领导 > 位置 4643
我会告诉我的手下有关“恐龙尾巴”的故事：一个领导者的级别越来越高，也就是说他的块头和尾巴也变大了，但和雷龙一样，他们的大脑还相对较小。当计划有所改变，这头庞然大物开始转身时，它的尾巴经常会无意识地扫到别人或其他东西。即便这种破坏是无意间造成的，但其所造成的损失也无法挽回。
第五部分 走在时代前面
第十二章 新的时代需要新的组织架构 > 位置 4769
据说扎卡维使用多辆外形看上去差不多的轿车来迷惑我们的空中侦察系统。当跟踪着这辆小型卡车时，我们同时还紧盯着拉赫曼从巴格达开出来的第一辆轿车以及那家餐馆，以防那个钻上小型卡车的家伙其实并不是拉赫曼。如果是在2003年或2004年，我们能够使用的只有单一的空中侦察系统，面对这种情况时只能进行选择性监视，同时祈祷我们的观察技巧优良，并且运气很棒。
第十二章 新的时代需要新的组织架构 > 位置 4773
现在，多亏我们的各支团队已经愿意分享资源，我们才能够让各种不同的航空器持续地对每一个目标进行紧盯。在整个过程当中，我们将各个联系人和密谋地点都画了出来——这些都是我们在全力以赴捉到扎卡维后要进行打击的目标
第十二章 新的时代需要新的组织架构 > 位置 4871
在传统的、集权式的组织里简单地推翻权威，而不做其他方面的改动，是危险的行为（可以想一想2008年的金融危机，那个年轻的、一无所知的金融职员手上被赋予了太多的杠杆，却几乎没人给予他指导）。
第十二章 新的时代需要新的组织架构 > 位置 4873
一个组织应当向其成员赋能，但这里有个前提：赋能之前必须通过艰苦的努力在组织内建立起共享意识。
第十二章 新的时代需要新的组织架构 > 位置 4882
赋能是一种激进的去中心化系统，将权力外推到组织的边缘。这些其实是我们组织蜕变的核心所在，有了它们，我们就能成为一支单一的、团结的力量，规模固然庞大，但敏捷性却依旧惊人。
第十二章 新的时代需要新的组织架构 > 位置 4970
在2003年，我们也认识到一个现实：技术的进步已经走在了我们管理模式的前头，后者拖了前者的后腿。我们所使用的还原论式的管理模式在泰勒时代十分见效，但如今我们面对的世界，正处于一个新技术潮流喷涌的时代，因特网、手机以及社交媒体的普及使得这个世界的互相关联性大大增强，由此连接成的一张张网络的力量在于其自发的、非线性的行为，而不在于其节点的多寡。这种技术产生了一些错综复杂的问题——这些问题所构成的挑战，还原论分析法根本对其无法奏效，这一点沃伦·韦弗在70年前就已经发现了。
图片
哈立德·米德哈尔
参考
- 《阿波罗的秘密》 为了把一个人送上月球，“阿波罗项目”13最终要雇用2万个承包商、200所大学，它们分布在80个国家，雇员超过30万人，项目的总投资为190亿美元；而旧的管理模式根本无法把各种发明和发现进行如此规模的整合。就如同斯蒂芬·B.约翰逊在《阿波罗的秘密》（TheSecretofApollo）中所写的那样：“从研究到发明，成千上万的细节要注意。将成千上万的零部件恰当地整合、建造起来已经不是什么学术问题了，而是一个组织问题。”美国航空航天局必须摒弃“有必要的话会告诉你”这样的教条，将信息进行大范围的传播，从而将所有的小团队串联在一起。