创业维艰

01/01/2021 00:00

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1. 管理书籍推荐

《乌龟大王亚特尔》《格鲁夫给经理人的第一课》《只有偏执狂才能生存》

2. 本的小问题

本是工程师出身，他的写作风格也是基于问答式的,他处理问题的典型方式也是问答式的。

2.1. 如何做出Loudcloud转型的关键决策

之后有一天，我问了自己一个不同以往的问题：“如果公司破产了，我会怎么办？”我的答案令自己吃惊不已：“我会买下Loudcloud公司自用的Opsware软件，从破产的阴影中走出来，开办一家软件公司。”Opsware是我们自己编写的软件，目的是使云运行的所有任务实现自动化，例如配置服务器、建立网络、部署应用程序、提供灾难恢复安全保障等。接着，我又问了自己另外一个问题：“有没有办法在不破产的情况下实现这一想法呢？” 我将各种有可能帮我们退出云计算服务、转而投向软件业务的方案想了一遍。无论哪种方案，第一步都是将Opsware软件与Loudcloud公司分离。Opsware软件仅供Loudcloud公司内部运行，而且运行该软件有诸多限制，这使其无法成为一个在任何环境下都能使用的产品。我问蒂姆·豪斯，将Opsware软件从Loudcloud公司分离出来需要多长时间。他说大约需要9个月，事后证明，这个估计过于乐观了。

2.2. 非凡的领导才能是先天赋予的还是后天培养的？

让我们来逐一分析以下三个特质：

勾画蓝图的能力。毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。
让他人追随你的能力。我不确定是否所有CEO都能完全学会比尔·坎贝尔特质，但我敢肯定，它是教不会的。在三个特质中，这个特质的“先天赋予性”最强。
实现梦想与抱负的能力。这条特质完全可以通过学习去获得。也许正因如此，安迪·格鲁夫才会无法容忍自己的“无能”。说真的，有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求

CEO也需要刻意练习：

没错，作为CEO，你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的，但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当比你掌握更多的数据。所以，你不一定总是正确的。因此，你的目的应当是通过反馈来开启对话，而不是终结对话。一旦掌握了这些关键点，你就该时时刻刻练习。作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法。你应当对每项预测、每个产品计划、每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给他。如果你不同意，也反馈给他。说出你的想法，充分表达自己。

2.3. 如何进一步提高公司的竞争力

既然竞争地位已经提升，我们就要采取主动攻势。在每周的员工会议上，我加入了一个名为“我现在没有做什么？”的议程。

2.4. 让员工知道自己为什么做某件事很重要

那么，我为什么要求所有管理人员必须接受管理培训呢？为什么要让管理人员和其员工进行一对一的会面呢？多番思考之后，我找到了原因，我打电话给那位经理的顶头上司——史蒂夫，让他马上来见我。

我告诉你吧。在工作环境好的公司，员工可以专心工作，相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益。在这样的公司里工作才会有真正的快乐。每个人早上一睁开眼睛就知道自己所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。这会令他们在工作中既动力十足，又有满足感。而在工作环境差的公司，人们会把大量时间都用在捍卫公司利益、阻止明争暗斗以及改进不完善的工作流程之上。他们甚至不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。荒唐的是，即使他们用了令人难以置信的超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。

2.5. 为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？

如果只用线性思维来思考问题,就很可能会有这样的结果 严格按数字进行管理就如同利用数字进行绘画你想促成的事有些也许可以量化，有些则不可以。你不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。仅仅按照数字进行管理就像利用数字进行绘画，从严格意义上说，这完全是业余爱好者的做法。

请注意下列问题中所包含的很多数字以及质性目标：

我们的竞争性获胜率是在上升还是在下降？
客户满意度是在上升还是在下降？
我们自己的工程师对产品的看法是什么？

由于将公司当作黑匣子一样进行管理，惠普公司的很多部门以降低竞争力为代价，使当前利益实现了最大化。公司对实现了短期目标的管理者予以奖励，这种方式对公司极其有害。如果将白盒子考虑在内，效果就会好得多。白盒子不仅包含数字，而且还能告诉你这些数字是怎么来的。这种方式会惩罚那些以牺牲未来利益换取短期利益的管理者，奖励那些给未来投资的管理者，即使这些投资短期内难以测量。

2.6. 目标和蓝图相关的问题

目标不等于蓝图。蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴，直指“为什么”的核心问题。为什么我要选择这家公司？为什么在这里工作，我应该感到荣幸？为什么我要购买它的产品？为什么我要给它投资？

2.7. CEO系统决策相关的问题

要想做好准备工作，你必须系统地获取多方面知识，以便在制定决策时派上用场。你可以从这类问题入手：

竞争对手可能会有什么动作？
怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？
这样做会带来怎样的财务风险？
这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？
员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？

3. 创业那些事儿

马克：你知道创业公司的最大好处是什么吗？本：是什么？马克：就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。

本：你好。约翰：本，你的秘书让我别打扰你，不过我只想告诉你，费利西娅刚才没呼吸了。还好，她死不了。本：死不了？你说什么？出什么事了？

我简直无法相信他所说的话。我一直全神贯注于工作之上，却疏忽了与我至亲的家庭。对自己本应关心的这件事，我再次疏忽了。

创业在生死攸关的时刻更需要团队成员玩命干活

我有些坏消息要告诉大家，我们现在正被BladeLogic公司打压得狼狈不堪，问题出在产品上。照此下去，我只好将公司贱卖。手里没有稳操胜券的好产品，我们就没有办法生存下去。因此，我需要你们每一个人做点儿事情。我要你们今晚回家，和你们的妻子、丈夫、其他重要的亲人，或最关心你的人认真谈一次话，告诉他们，“本在接下来的6个月里需要我。”我需要大家早来晚归，我会给大家买晚饭，和大家一起守在这儿。我们决不能犯任何错误，因为我们的枪膛里只有一颗子弹，必须一击命中目标。

下面是特德·克罗斯曼——我手下最出色的工程师之一，多年以后对此事以及启动“达尔文计划”所发表的看法：在Loudcloud公司和Opsware公司的历史上，我认为“达尔文计划”是最有意思也是最艰难的一个计划。整整6个月，我每周工作7天，每天从早8点开始，到晚10点结束。大家全都开足了马力。我和妻子每周只有一次约会，时间从晚6点到午夜12点。第二天，即使是周六，我也得在早8点准时出现在办公室，一直待到吃完晚饭。回家时基本在晚上11~12点之间。每晚，大家都是如此。

在财务会议室里，我们开始勾勒关系图，在所有认识的人之间寻找关联，试图找到合适的人选来挽救这笔交易。我给每一位董事会成员打电话，了解他们是否在这三家银行里有存款，是否能和关键人物说得上话。克兰尼与销售部和财务部的人员一直守候在电话机旁。乔丹和戴夫则草拟出了10种修正合约的措辞。我们熬了一个通宵，戴夫自始至终都是一副心脏病即将发作的样子。

我觉得我们没有办法筹到资金了，我们肯定要破产了。在整整三周的路演期间，我每天的睡眠时数不超过两小时。

当你身处这样的境地时，务必要明白一点：几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。鉴于这一现象的普遍性，我的搭档马克·安德森和斯科特·韦斯甚至用首字母缩写“WFIO”来表示它。“WFIO”代表“we’refucked，it’sover”，意思是“我们要完蛋了”。根据他们的结论，一个公司会经历2~5次这样的时刻（虽然我敢肯定地说，我在Opsware公司至少经历了10次）。

4. 朋友和人才

比尔的人缘为何如此之好，大家的解释五花八门。不过在我看来，理由很简单。无论你是谁，你的一生都需要两类朋友。第一类是当你遇到好事时，你可以打电话与之分享喜悦的朋友。他的喜悦不是那种蒙着羡慕、嫉妒面纱的虚假喜悦，而是发自内心的真诚喜悦。他会比好事发生在他自己身上更高兴。第二类是当你身陷困境时，你可以打电话与之分担、向其倾诉的朋友。比如当你危在旦夕，只能打一个电话时，你会打给谁呢？比尔·坎贝尔兼具这两类朋友的特质。

此时，我信任的只有一个人，他就是约翰·奥法雷尔。约翰主要负责公司的业务发展事宜，此外，他还是我所认识的最了不起的大人物。为了说明这一点，我这样打个比方，假如你已经走到了生命的尽头，正面临着上帝对你做最后的判决，由于事关你能否得到永生，因此你可以选一个人代表你去和上帝进行交涉。此时，你会选谁呢？如果是我，我一定会选我那位来自爱尔兰的好兄弟——约翰·奥法雷尔。

安东尼·赖特在匹兹堡一个贫困地区长大，父亲是颇具传奇色彩的街头霸王乔·赖特，曾多次在武术比赛中荣获黑带。安东尼自学成才，意志非常坚定，而且永不言败，他有一个不可思议的本事——能迅速看透人们的性格并洞悉其动机，“能用魔力让狗从装满肉的卡车上乖乖地跳下来”，我们团队里的另一个家伙在谈及他的这个本事时这样说道。安东尼负责对EDS公司的公关。

“贾森，整个公司都由你调度，无论你需要什么，我保证办到。安东尼，贾森要想办法实现EDS公司所期望的所有价值，但他肯定无法完全实现他们的期望，因此，你现在的任务就是搞清楚什么是他们期望之外但又想要的东西。你要负责找到令人兴奋的价值。如果你找到了，我们就一定能成功

如何推动事情发展：

我在职业生涯早期所学到的一条经验是，每当大公司打算实施某一计划时，该计划总会落到某个人身上，而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师，他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前；如果此人是管理者，他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。我承担不起任何犹豫不决，因此，我和安东尼、贾森，以及整个团队每天召开一次例会，尽管这些人现在都驻守在普莱诺。每日例会的目的是清除所有障碍。如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住，那么此事必须在24小时以内——也就是两次例会之间的时间——得到解决。

5. 内容摘要

5.1. 第一章从革命者到风险资本家本

（作者）讲述了自己童年和青年时期的故事，不过这些都只是一笔带过而已，毕竟它们不是重点。重点是他和马克·安德森一同创办网景的故事。当时本在莲花公司上班。有一天，一位同事给他看了一款名叫Mosaic的产品，该产品的研发者是伊利诺伊大学的几个研究生。本觉得这个东西实在是太酷了，它简直就是未来。几个月后，本去了Mosaic发明者马克·安德森的网景（Netscape）公司面试。可是令本没想到的是，他竟然被拒绝了，原因是网景公司要找的是具有斯坦福大学或者哈佛大学工商管理硕士学位的高材生。而就在本郁闷的时候，网景的招聘经理来了个电话。他说，马克想见你。马克对本进行了一轮不同于往常的面试，他并没有问有关简历、职业经历及工作习惯的问题，而是问了一堆有关电子邮件历史、协作软件，以及行业发展方向的问题。不过这些问题都没有难住本，一周之后，他成功进入了网景公司。 1995年8月网景公司上市，他们的首次公开募股大获成功，并且极具历史意义。公司的股票价格从初始的14美元一下涨到28美元，期间一度涨至每股75美元，最后以58美元收盘，当天为网景公司创造了将近30亿的市值，在业界引发了一场地震。要知道，微软在首次公开募股之前已经在业界打拼了十几年，而网景才花了16个月。就在网景欢庆胜利的时候，微软宣布要将其浏览器Internet Explorer和Windows 95捆绑在一起，并且免费开放。这下网景彻底傻了。他们心想，我们所有的收入几乎都来自于浏览器的销售，你丫竟然整了个免费的浏览器，你这是要我们死啊！最后，网景死了。网景被卖给了美国在线公司（AOL）。到了AOL之后，本负责运作电子商务平台，而马克则成了首席技术官。干了几个月后，他俩就呆不住了，一同开始谋划新点子。他们在一次讨论时提到，某个合作伙伴在试图和美国在线电子商务平台上的美国在线建立联系时网站会崩溃，因为他们无法解决网络交通拥堵的问题。本和马克认为，应该有一家公司站出来解决这个问题。就在他们不断完善这一想法的时候，他们发现了“云计算”这一概念。接着他们创立了Loudcloud。当时只是1999年。

5.2. 第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去

本成为了Loudcloud的CEO，而马克则成为了全职董事会主席。Loudcloud在短短7个月时间内，已经签订了1000万美元的合同。而他们只用了6个月的时间，便将人数扩展到了200人。他们蓬勃发展，并且在公司成立8个多月时，签了一个价值2700万美元的大合同。而就在此时，互联网泡沫开始破灭了。纳斯达克指数从峰值的5048点到跌破1200点，总共用了不到一个月的时间。互联网泡沫的破灭把投资人们给吓坏了，Loudcloud根本没法筹到渡过难关的资金。同时，他们的客户多是互联网创业公司，这些公司死的死，伤的伤，根本无力支付之前的费用。不过天无绝人之路，Loudcloud最终还是找到了愿意出钱的投资者，只是中间曲折颇多。虽然活下来了，但是他们的前景并不乐观，毕竟这次互联网泡沫的破灭给这个行业带来的灾难是毁灭性的，想立马复苏并咸鱼翻身可不是一件简单的事情。接着，Loudcloud准备上市。那段时间本整天忙着路演的事情，可股市每天都在崩盘，罪魁祸首就是科技股。在为期三周的路演里，他每天睡眠的时间不足两小时，整个人的精神压力极大，而恰恰就在这个时候，本的妻子在健康上又出了问题。他忙的焦头烂额，临近崩溃。最终Loudcloud的新股以每股6美元的价格进行了发售，并筹集到了1.625亿美元的资金。可是作为一家上市公司，Loudcloud几乎无法实现年度预测的营收。他们不得不将营收指标往低了调整，而这么做的结果就是银行对他们失去了信任，股价从6美元跌到了2美元。就在那年的9月26日，Loudcloud的最大竞争对手Exodus申请破产了。要知道，就在一年前，那还是一家市值高达500亿美元的公司。这件事也给了本以警醒，时刻提醒着他要注意自己每一个决策的重要性。 Loudcloud举步维艰地前行着，他们的状况在慢慢好转，但要说到很好，还差得远了。他们实现了2001年的年度营收目标，将股价拉回到每股4美元。看情形，他们的云服务似乎还有一线生机。可就在此时，Atriax公司的CEO打电话给作者，他说，Atriax破产了。 Atriax是一家依托花旗银行和德意志银行的网上外币兑换公司，是Loudcloud的最大客户。Atriax的破产意味着，他们欠Loudcloud的2500万美金连一个子儿都还不起了。作者近乎崩溃。接着Loudcloud被卖给了EDS公司，期间还有一些关于出售细节的故事，在这儿就不做赘述了。这个结果和破产相比不知要好到哪儿去了。

5.3. 第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走

在出售Loudcloud之前，本将Opsware从Loudcloud之中拆分了出来。EDS用6350万美元买下了Loudcloud，而将知识产权和Opsware留给了本。 Opsware是一款使云运行的所有任务实现自动化的软件。很多人并不看好这款软件，当时所有的大股东都离本而去，公司的股价甚至跌到了0.35元每股。如果他们的股票无法上升到1美元，纳斯达克将把他们从交易所的名单上除名。不过好在他们依旧留存着一只优秀的团队，银行里有6000万美元的资金，加之每年和EDS有一笔2000万美元的合同，以及一些重要的知识产权，公司的价格应该超过3000万美元。在这番直陈相告之后，他们的股价立马爬回到了1美元。接着他们又经历了最大的客户EDS的翻脸，以及竞争对手BladeLogic的打压，好在他们通过正确的策略都一一涉险过关。最终他们将公司卖给了惠普，卖了16.5亿美元。以上就是本艰苦卓绝的创业经历，无论有多么艰难，但好在是过来了。在我看来，有很多时候，他们离破产都只是一线之隔，不否认最终活下来，运气占了很大的比重。但不得不承认的是，本在关键时刻的决策也起到了决定性的作用。前三章讲的是故事，接下来的内容则均为所谓的经验传授。内容较多，仅作条目性的梳理。

5.4. 第四章陷入绝境

关于创业中的挣扎当你濒临失败时，不要过分的苛责自己。天无绝人之路，在科技界只要能坚持下去，明天说不定就会有转机。
CEO必须实话实说 CEO实话实说，可以使得员工产生信任，而信任则可使沟通的效率大大提高，而且可以使尽可能多的人主动参与解决问题。
如何裁员？保持头脑清醒；当机立断；对裁员的原因要有清晰的认识，且实话实说；让管理人员亲自来辞退自己的手下，而不是将它推给人力资源部；向留下的员工表达歉意；大面积裁员导致情绪低落时，一定不要玩消失，要比往日更加积极地出现在员工的视野里。
如何裁掉高管？分析根本原因：到底是因为高管的自身能力问题，还是因为他无法融入公司；告知董事会：确保董事会理解根本原因以及你提出的补救措施，同时要试图保护被裁高管的声誉；为面谈做好准备：不要避重就轻含糊其辞，不要给讨论留下悬念，直接把解雇补偿金方案给敲定了；准备向公司宣布：正确的宣布顺序是高管的直接下属 - 其他高管 - 其他员工。充分尊重被辞退的高管。
给好朋友降职必须这么做，个人利益永远应当服从整体利益；在通知好朋友这个消息时，先肯定他的贡献，然后和他说明原因，并为他提供一个最适合他的职位。如果他执意要离开，请尊重他。
失败者的谎言很多错误的决策来源于经营着对自己的欺骗，他们看到了问题，却选择了逃避，企图用数据假象或者寄希望于未来，来谋求一时的安慰。
笨办法才最有效其实很多时候公司遇到的都是产品问题，但很多人却总爱寻找借口。改进产品或许是最原始，也是最笨的办法，但它确实是最有效的办法，只是可能难度比较大。
没人会在意没人在意过程，他们只在意结果。与其将所有的心思用来给自己找借口，不如鼓励自己去找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。

5.5. 第五章依次管理好人、产品和利润

马克·克兰尼的故事马克·克兰尼是作者招聘到的销售总监，他的学历、外表都不出众，但他却是作者极为需要并认可的一个人才。这个故事也说明了，人不可貌相，评判一个人的专业能力远不能从表面以及学历来判断。
创业公司为何要进行人员培训原因有： ①从长远的角度看，员工在培训后由于生产力提升所节约的时间会远高于培训所花费的时间； ②不对员工进行培训，绩效管理就毫无基础，进而变得松散无序，前后矛盾； ③入职的新员工如果不经过培训，或许会使产品变得糟糕混乱；那么该怎么开始培训呢？主要分两块，一块是职能培训，一块是管理培训。职能培训，是指从胜任自己的工作所需的知识和技能开始。管理培训，则是指企业主需要明确的告诉管理者应当如何按照你的期望行事。此外，你的公司里必然会存在一些精英，不定期地请他们出来分享一下自己的拿手技能，对分享者与听众都有很大的好处。这一节里还插入了一块讲产品经理的内容。虽然不知道为什么要插入到这一节里，但是它的内容真的超级棒。它的题目是《好的产品经理，坏的产品经理》。作者认为：好的产品经理一定极其了解市场、产品、产品线和竞争情况，凭经验和自信开展产品的管理工作。他们确保产品、时间以及所需的一切正确无误。他们对周围形势十分清楚，并主动制定和执行计划。他们会制作附加材料、常见问题解答、业务简报以及白皮书，供销售人员参考使用。他们会将竞争中的良策、艰难的架构选择、艰难的产品决策、攻占或放弃市场以书面形式记录下来。他们懂得拆解问题，将大问题拆分成小问题，再将小问题逐个击破。他们谦虚、谨慎，懂得如何去和媒体打交道。他们还会每周按时上交自己的工作报告，因为他们极其重视纪律。而至于坏的产品经理，他们基本上不具备上述的某些特质，关键是他们总有一大推抱怨不完的事情。
可以从朋友公司挖人吗如果从朋友公司挖人，那么你就很有可能失去这个朋友；如果是该员工主动加入你的公司，你应该让你的朋友知道这件事，并给他一个挽留员工的机会；不过话说回来，如果你所谓的朋友还不及这个员工对你的价值来得高，那还是绝交吧。
大公司的主管为什么难以胜任小公司的工作原因： ①节奏不匹配，大公司的主管习惯于等工作来找他们； ②技能不匹配，管理大公司需要的是规则制定以及跨部门的沟通能力，而初创公司则需要很强的专业知识和创造力。

以下几个问题可以使你在面试时便将一部分人筛去： ①你上班的第一个月会干什么？注意那些过分强调学习的人，还有那些不会自己设定节奏的人。挑选那些能拿出令人意想不到的新方案的人。 ②这份新工作和你之前的工作有什么不同？注意那些认为自己的丰富经验可以立即得到应用的人，挑选那些能意识到工作差异的人。 ③你为什么要加入一个小公司？注意以股权为动机的人，挑选那些渴望变得有创造力的人。好了，当那些通过筛选的人进入到公司后，你还要试图去积极地帮助他们融入公司。你要为他们制定短期的目标，并在一旁观察。你需要明确他们明白自己的使命所在，每天都安排他们与自己的直接上司会面，并让他们提出自己的疑惑。为他们罗列一份他们需要认识并学习的人员名单，后期他们需要提交一份报告，反馈从这些人身上，他们学到了什么。

怎样招到优秀的人才知道自己想要什么。千万不要凭感觉招人，也不要去挑选一个没有弱点同样也没有强项的人。你可以去需要招聘的岗位上体验一番，就知道这个岗位上的人才需要什么能力了。
为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果业绩目标是人制定的，完全有制定错误的可能性。还有一个问题是，某些公司过分关于数字，而有些问题并非数字可以反映的。
管理债务管理债务即因管理措施不当，而在后期会暴露出来的问题。以下例举三个常见的问题： ①一个部门，两个老大； ②对准备跳槽的员工在薪资上进行过渡补偿； ③缺乏绩效管理机制和员工反馈机制。
有效的人力资源管理从员工的职业生命周期的角度来看待这个问题，作为管理者，你必须对以下的问题有所思考。招聘阶段： ①你非常清楚某一个职位所需要的技能和才干是什么吗？ ②你的面试官准备的充分吗？ ③你的管理者有没有向求职者积极介绍公司的情况？ ④面试官能按时到场吗？ ⑤管理者或招聘人员会及时联系求职者吗？

报酬： ①就你公司的统计数据而言，你自己享受的福利合理吗？ ②和你的竞争对手相比，你的薪水福利以及股票期权制定合理吗？ ③相对于你的薪酬制度，你的绩效管理制度如何？

培训和融合： ①聘用员工之后，他需要多长时间才能体现出生产力？ ②加入公司之后，员工需要多久才能清楚公司对他的期望？

绩效管理： ①你的管理者会给自己的员工前后一致、清晰明了的反馈吗？ ②你公司的书面绩效评价报告质量如何？ ③你公司所有的员工都能按时收到自己的绩效评估吗？你能有效地管理表现不佳的员工吗？

工作动机： ①你的员工上班时激动兴奋吗？ ②你的员工对公司使命怀有坚定信念吗？ ③你的员工清楚公司对他们的期望吗？ ④员工的辞职率？ ⑤员工为什么会辞职？

明确以上问题后，你需要一个有效的人力资源管理部门来对你的人才资源进行管理。他们必须是问题解决导向的，他们得懂得流程设计，他们还需要在行业中有深厚的关系网，对最新的情况了如指掌。除此之外，他们还需要有敏锐的嗅觉，能够时刻感受到公司内部情况的变化。

5.6. 第六章关注眼前的麻烦

如何最大限度地减少办公室政治你的每一个奖励或惩罚都有可能让员工产生误解，当他们误会了你衡量一个人的标准时，他们便可能尝试着玩手腕了。这不是你想要的，但它总会在不经意间发生。所以你要建立严格的流程来防范潜在的办公室政治。你需要合理地设置机构以及划分职权，你要明确业绩评估、业绩奖励以及员工提拔的明确标准。
头衔与升迁作者在此提到了两条定律：“彼得定律”和“坏榜样法则”。“彼得定律”指的是在一个集团中，员工只要表现出色，就能获得提拔，直至被提拔到一个不能胜任的岗位时，自此无法再获得提升；“坏榜样法则”则是指员工们会拿上级中能力最差的人来做参照物。故在关乎到员工的升职时，最好能够建立一个评审会，要通过跨部门的考核来决定是否提拔某员工。
“一对一”沟通必要时可以与员工展开一对一的谈话，以获取一些必要性的意见。以下是一些不错的问题： ①如果我们还有进步空间，你认为该从哪方面入手； ②你所在的部门最大的问题是什么？为什么？ ③在这里的工作中，哪一点令你感到不痛快？ ④公司里谁最优秀？你最佩服谁？ ⑤假如你是我，你会做何调整？ ⑥你觉得这个产品的哪个方面最不尽如人意？ ⑦你觉得我们错失的最大机遇是什么？ ⑧哪些是我们该做却没做的？ ⑨你对这里的工作满意吗？
控制公司规模的诀窍在进行组织设计规划时，你需要：列出最重要的需要交流的信息；明确要决定的内容；明确你的侧重点；明确小组里谁说了算；明确哪些地方你尚未完善；制定预案以应对那些未完善的问题；把产出放在第一位；明确以何种方式来衡量你是否实现了各阶段的目标；引入问责制。

5.7. 第七章前途未卜时怎么办

最难掌握的CEO决胜技重压之下，CEO会产生两种比较极端的错误观点：1. 都是我的错；2. 和我没关系。在这种时刻，你需要盯紧你的目标，而不是那些你要躲避的东西。正如之前所说，天无绝人之路，坚持下去说不定就能遇见转机。
胆怯与勇敢只有一线之隔你的决策决定了你公司的未来。你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。
“一”与“二” 作为CEO的两项核心技能： ①明确目标，知道自己该做什么； ②能带动全公司去实现这个目标。

不同的CEO有不同的技能侧重点，于是便有了两类CEO： ①更乐意为公司确立目标； ②更喜欢在实践中推动公司发展。

最完美的搭配是 ①做主舵手， ②做副手。

优秀领导者的特质优秀领导者的特质有三： ①像乔布斯一样拥有勾画蓝图的能力； ②像文中提到的比尔·坎贝尔一样拥有让他人追随的能力； ③像安迪·格鲁夫一样拥有实现理想和抱负的能力。
CEO是后天磨练出来的这里介绍了一种“三明治反馈法”，即先表扬再批评，最后提醒他们你很看重他们的优点。这种方法比较适用于低级别的员工，而且你不能对一个常用这招，不然会显得非常不真诚。还有，反馈必须是对话，是互动，而不是你一个人在那儿说，对方在那儿听。
如何评估CEO 评估的三个标准： ①CEO是否知道该做什么？ ②CEO是否能让公司按照他的意愿行事？ ③CEO能否就既定的目标取得理想的结果？
5.8. 第八章创业头条法则：没有法则
“怪诞星期五”管理策略在两个部门的主管互相抱怨对方部门的时候，让他们互换角色体验一下对方的工作。
如何打造一流的管理团队？谨记三点： ①调整对某个员工的需求和期望是合情合理的； ②在一开始花费时间来指导一个副手是很正常的； ③CEO不负责培养人才。
该不该转让公司？首先想两个问题： ①如今我们占领的市场是否比以往都要大？ ②我们能做第一吗？如果以上两个答案有一个是否定的，那就可以考虑转让了。

5.9. 第九章是结束，也是开始

这一章讲述了作者结束了艰苦的创业生涯，开办了一家投资公司，试图帮助那些和他一样的没有管理经验的技术创业者。这是一个过来人应当做的事情，在此不做赘述。

摘抄

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 319

安迪曾对我说：“本，好好想想，如果资本是免费的，你会如何运作。”

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 322

尽管如此，“如果资本是免费的，你会如何运作”依然是企业家面临的一个至关重要的问题。这情形有点儿像问一个胖人：“如果冰淇淋的营养价值和花椰菜完全相同，你会怎么办？”这个问题所引发的思考有可能极其危险。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 329

我们新招募的一位员工之前曾辞去了美国在线公司的工作，这两个月一直在爬山，没想到他加入了我们公司。还有一位新员工在其公司上市当天辞职加入Loudcloud公司，为此他被罚款数百万美元。6个月里，我们的员工数增加到了200人。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 353

当时，我们有将近300名员工要养活，公司资金已所剩无几，我觉得自己已经快撑不下去了。作为Loudcloud公司的CEO，这是我第一次产生这种感觉，但肯定不是最后一次。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 354

在此期间，我学到了最重要的集资规则：寻找一个统一市场，其中只要有一个投资者点头，即可功成，其他30位投资者即便全都摇头拒绝也无关紧要。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 368

马克：你知道创业公司的最大好处是什么吗？本：是什么？马克：就是让你体验两种情绪：欢乐和恐惧。我发现，睡眠不足会令这两种情绪更加强烈。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 38212

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 412

银行家：斯科特，你们资金中有2760万美元是限制用途资金，而且还与房地产委托书捆绑在一起，这些你知道吗？斯科特：我当然知道。银行家：也就是说，你们的资金只够维持三周，然后就该破产倒闭了吗？斯科特：没错。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 436

我觉得我们没有办法筹到资金了，我们肯定要破产了。在整整三周的路演期间，我每天的睡眠时数不超过两小时。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 445

本：你好。约翰：本，你的秘书让我别打扰你，不过我只想告诉你，费利西娅刚才没呼吸了。还好，她死不了。本：死不了？你说什么？出什么事了？我简直无法相信他所说的话。我一直全神贯注于工作之上，却疏忽了与我至亲的家庭。对自己本应关心的这件事，我再次疏忽了。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 458

在接下来的路演中，我方寸大乱，魂不守舍。一天，我稀里糊涂地穿了身西装外套和西裤，直到会议间歇时马克提醒我，我才发现这身衣服根本就不搭配。我有一半时间都不知道自己身在何处。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 483

在讨论给投资者们重新调整营收指标时，我们面临着一个艰难的抉择：是以尽可能小的幅度降低营收指标，竭力将初始损失降到最低，还是重新制定一个营收指标，并将其风险降到最低？如果我们大幅降低营收指标，股票也许就会崩溃。但是，如果营收指标降得不够低，我们也许还得再次进行调整，这会令我们仅存的可信度丧失殆尽。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 486

财务经理戴夫·康特举手发言，提出了一个具有决定性意义的建议：“无论说什么，我们都是死路一条。只要调整营收指标，投资者们立刻会对我们失去信任，因此我们现在不妨将所有苦果一口咽下，因为凡是乐观的营收预测，根本就不会有人相信。既然毒药非喝不可，干脆一饮而尽。”我们重新调整了年度营收指标，将最初7500万美元的营收预测大幅削减至5500万美元。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 491

调整营收指标之后，高盛和摩根士丹利两家投资公司双双终止了其银行投资研究，也就是说，这两家公司的分析师将不再为其客户对我们公司的发展进行投资分析。它们这样做无异于自己扇了自己一记响亮的耳光，

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 513

事实上，数据回传公司目前低迷的经营状况让我清楚地看到，Loudcloud公司的下场可能也好不到哪儿去。正所谓当局者迷，旁观者清。一想到我们未来的命运，我就辗转反侧，无法入睡。为了令自己感觉好受一些，我不断地问自己：“最糟糕的结果会是什么呢？”答案总是一样：“破产，赔光所有人的钱，包括我妈妈的钱，令那些在极其恶劣的经济环境中一直兢兢业业工作的人全都失业，将所有信任我们的客户全都拖入苦海，我的一世英名全部毁于一旦。”可笑的是，这样的假设从未令我的心情有丝毫好转。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 518

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 521

我将各种有可能帮我们退出云计算服务、转而投向软件业务的方案想了一遍。无论哪种方案，第一步都是将Opsware软件与Loudcloud公司分离。Opsware软件仅供Loudcloud公司内部运行，而且运行该软件有诸多限制，这使其无法成为一个在任何环境下都能使用的产品。我问蒂姆·豪斯，将Opsware软件从Loudcloud公司分离出来需要多长时间。他说大约需要9个月，事后证明，这个估计过于乐观了。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 532

凭我在公司的地位，以及我们是上市公司这一事实，除我以外，没有人清楚公司的发展全局，没有人能令公司摆脱困境。我知道我们陷入了很深的泥潭。如果我任凭那些根本不了解具体情况的人对公司的发展大计指手画脚，那我就无药可救了。我需要的是信息和数据，而不是有关公司未来发展方向的任何建议。这是重要的战略决策期，公司的生死存亡取决于我的决策是否正确，逃避或推卸责任是绝不可行的。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 538

是的，大多数事情依然可以假手于人，大多数管理者都有权在自己的专业领域做出决定，但是，最基本的问题——Loudcloud公司是否能够生存下去以及如何生存下去——是留给我一个人的，也只有我才能回答这个问题。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 560

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 568

在不破产的情况下，退出云计算服务的唯一办法是提高销售额，因为即使我们将所有员工全部辞掉，如果销售额无法实现大幅增长的话，基础设施成本依然会把我们逼上绝路。我进一步解释说，日益缩减的现金结余会打击客户的信心，这反过来又会影响销售额的提高，导致现金结余进一步缩减。比尔听完，只是简单地说了句：“恶性循环”。我一听就知道，他完全明白了。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 581

约翰和我拼命给IBM公司和EDS公司制造紧迫感，因为我们的时间并不多。我们在公司里招待两家公司的负责人，有时，这两家公司负责人会在走廊里擦肩而过，这只是约翰运用销售技巧精心策划的一个局而已。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 585

迈克尔是Loudcloud公司董事会的成员，从前的名气非常大，许多观察家称他为“好莱坞最厉害的人物”。28岁时，他创办了一家演艺经纪公司，即创新艺人经纪公司（CAA），该公司后来占据了好莱坞娱乐业的半壁江山。创新艺人经纪公司的走红使迈克尔的事业如日中天，以至于以前那些从未有人达成的棘手交易，他轻而易举地就能达成。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 591

“先生们，我做过很多交易，通过做交易，我研究出了一种做事的方法，当然，你们也可称其为哲理。在这条哲理的指导下，我有一些信念。我相信虚假的最后期限；相信应该让两个买家互相竞争；相信除了违法或违背道德的事之外，我们可以不择手段地达成交易。”迈克尔确实很有一套，他总有办法扭转乾坤。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 594

谢过迈克尔后，我们前往机场，并分别给EDS公司和IBM公司打电话，告诉它们，我们将在8周之后结束收购程序，把Loudcloud公司卖给其中某一家。如果想继续参与收购，他们要么在最后期限内完成收购，要么立即撤退。我们知道，也许最终，我们会被迫延长最后期限，但迈克尔令我们相信，与没有最后期限相比，延长最后期限更为可取。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 597

7周之后，我们和EDS公司达成了协议，他们用6350万美元现金买下Loudcloud公司，并承担Loudcloud公司的相关债务和现金消耗，而我们将保留知识产权和Opsware，摇身一变成为一家软件公司。接下来，EDS公司还以每年2000万美元的价格用我们的软件运行Loudcloud公司和EDS公司。我认为，这次交易无论对EDS公司还是我们自己来说，都非常划算，这肯定比破产好得多。

第二章 Loudcloud沉浮录：我会活下去 > 位置 602

我们将于周一在纽约宣布这一消息。比尔说：“你不能去纽约参加发布会真是太遗憾了，不过你必须派马克去。”我问：“为什么？”他说：“你必须守着公司，确保所有人都知道自己的处境。你一分钟都不能拖，大家有权知道自己现在是继续跟着你在EDS公司干，还是要另谋出路。”噢，真该死！比尔说得对。我派马克去了纽约，然后准备告诉大家他们现在的处境。事实证明，比尔的那条小小的建议为我们日后重建公司打下了必要的基础。如果我们不能公平、公正地对待那些即将离开公司的人，那些留下的人就永远不会再信任我了。只有亲身经历过极其可怕并极具毁灭性的大风大浪的CEO才会在那样一个时刻提出这样的建议。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 638

尽管过程非常痛苦，但我知道，我们必须进入更广阔的市场，因为只有充分了解市场，我们才能推出市场需要的产品。但可笑的是，实现这一目标的唯一办法却是尽力去销售错误的产品。我们会遭遇失败，只有失败才会让我们学得更快，为了生存，我们不惜一切代价。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 650

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 663

“贾森，整个公司都由你调度，无论你需要什么，我保证办到。安东尼，贾森要想办法实现EDS公司所期望的所有价值，但他肯定无法完全实现他们的期望，因此，你现在的任务就是搞清楚什么是他们期望之外但又想要的东西。你要负责找到令人兴奋的价值。如果你找到了，我们就一定能成功

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 673

我会照你所说的去做，绝不含糊。你所说的话我听得非常清楚。这无论是对你们还是对我们而言，都是一个不幸的时刻。请允许我用一下你的电话，我想给本·霍洛维茨打个电话，告诉他你的决定。不过，在我打电话之前，我能问你一件事吗？如果我的公司承诺解决所有问题，你会给我们多少时间？”弗兰克回答说：“60天。”安东尼告诉他，就从当天算起吧，然后迅速离开了办公室。这是个好消息：我们有整整60天的时间来解决所有的问题，让产品配置发挥作用。如果做不到，我们就死定了。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 677

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 697

安东尼：本，我想我找到了。本：找到什么了？安东尼：令人兴奋的价值就是Tangram公司。本：你说什么？安东尼：我说Tangram公司。EDS公司使用了一种产品为其硬件及软件编制目录，该产品来自一家名叫Tangram的公司。弗兰克极其喜欢这一产品，但他们公司的采购人员却要逼他使用冠群公司（ComputerAssociates）的一款功能相同的产品，因为根据EDS公司和冠群公司达成的部分协议，他们可免费使用冠群公司的这款产品。弗兰克痛恨冠群公司的产品，他又一次被算计了。本：那我们现在该怎么办？安东尼：如果Tangram公司肯免费和Opsware携手，那么弗兰克肯定会爱上我们的产品。本：从经济角度而言，这听着似乎不可能。如果我们从Tangram公司买下授权，然后将其拱手送给EDS公司，成本必然很高。华尔街方面，我们永远也解释不清楚。安东尼：是你让我搞清楚EDS公司真正想要什么的，他们真正想要的就是Tangram公司的产品。本：我明白了。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 737

我决定从预算中挪出些钱来为他支付医疗保险费用。我从未想过有人会对我的这一决定说些什么，但15个月之后，我收到了约翰的妻子亲笔写的一封信，她告诉我约翰已经过世了。信上说，她万万没想到我会对一个素不相识的人及其家人施以援手，是我令她从绝望的阴影中走了出来。信中说，她不知道我为何要这样做，但这却给了她继续生活下去的勇气，她对我永远充满感激。我想，我之所以这样做，是因为我知道绝望是什么滋味。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 748

我觉得自己再也找不到什么理由，再也喊不出“加油，加油”之类打气的话来。我决定和团队实话实说，看看大家有什么反应。我召集了一次全体会议，发言如下：

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 750

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 756

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 768

那次会议之后，给产品定性的艰巨任务就开始了。我们的现有客户对产品提出了无数要求，这令我们的产品计划压力重重。对于重点研发产品潜在的优良性能，而不是研发那些有可能打败BladeLogic公司的产品性能这一策略，产品管理团队的反应有些过激。他们说：“我们明知那些要求是正确的，怎能弃之不顾，而去追求那些我们自以为有益的东西呢？”

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 772

事实证明，这正是产品策略的要义所在——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。有时，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。我们的时间已所剩无几，看来，我必须插手了。“客户提出的这些要求，我统统不在乎。我需要你们彻底改造产品，我们必须打赢这场仗。”9个月之后，我们发布了自己的新产品，此时的我们终于有能力赢取所有的交易了。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 780

在一次例会上，一位销售人员详细描述了自己的一位潜在客户：“我的空头证券来自我的一位支持者，此人既是一位副总裁，也是采购负责人。他向我保证，他们肯定能在财政季度末完成这笔交易。”克兰尼：你和那位副总裁所在团队的成员们谈过吗？销售代表：还没有。克兰尼：那你和副总裁谈过吗？销售代表：也没有。克兰尼：好吧，给我听好了。我告诉你应该怎么做。首先，用手摘下你的玫瑰色眼镜，然后取一个棉签，把你耳朵里的耳屎掏干净。最后，脱掉你的粉红色内裤，马上给那个副总裁打电话，因为你连个协议都没有。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 788

既然竞争地位已经提升，我们就要采取主动攻势。在每周的员工会议上，我加入了一个名为“我现在没有做什么？”的议程。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 848

当这一切都结束时，我无法相信，自己花了8年的时间和精力创建的公司就这么被卖掉了。我怎么可能这样做呢？为此，我大病了一场，不停地失眠，冒冷汗，呕吐，痛哭。然后我意识到，这是我职业生涯中所做过的最明智的决定。我们从零开始创建了一切，然后看着这一切再次回归原点，又将其变成了一个价值16.5亿美元的专营权。

第三章转型Opsware：这一次，跟着感觉走 > 位置 851

在那一刻，我的商业生命似乎已经终结。我曾将我所认识的或所能找到的最优秀的人才招为己用，从创建公司到上市销售，其中的每一步我都亲身经历过。这一切，我永远也不想再来一遍了。可是，我从中学到了太多的东西，如果改弦易辙，这似乎是一种浪费。于是，我有了一个想法：创建一个新的风险投资公司。

第四章陷入绝境 > 位置 864

但在未来那个不确定的世界里，占主导地位的却是可能性和统计学方法，世界会因此具有意义。钟形曲线[1]和随机漫步[2]界定了未来的面貌。

第四章陷入绝境 > 位置 866

标准的教学观点是，高中应该取消微积分课程，代之以统计学课程，因为统计学课程非常重要和实用。一直以来，都有一股强大的思想转变潮流，即统计学思维方式将会推动未来的发展。——Paypal联合创始人彼得·泰尔

第四章陷入绝境 > 位置 883

我从未制订那个应急计划。通过看似不可能的C轮投资和首次公开募股过程，我学到了一条重要的经验：创业公司的CEO不应该计算成功的概率。创建公司时，你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。最后，我真的找到了解决办法，和EDS公司达成了交易，公司也免于破产的命运。而对比尔，我并无怨恨。直到今天，我依然真诚地感谢他对我所说的肺腑之言。但我不相信统计学，我相信微积分。

第四章陷入绝境 > 位置 887

人们总是问我：“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。

第四章陷入绝境 > 位置 893

做这种事时，我遵循的是武士道的第一条原则：勇士之道，即始终将死亡铭记于心。如果一名武士始终将活着的每一天当成自己的最后一天，他就会在自己所有的行动中把握好自己的行为。

第四章陷入绝境 > 位置 902

为了使梦想成为现实，经过了无数个日夜的辛苦奋斗，你却发现，事情并没有按计划进行。从一开始，你的公司就没有跟上你所设想的步伐。你的产品出现了难以解决的各种问题，市场和你想象的大不相同，你的员工正在失去信心，有些人已经辞职。在辞职的员工中，有些人还是非常优秀的，他们的离去令剩下的人们开始怀疑继续留在公司是否明智。资金越来越少，风险投资家告诉你，由于近在眼前的欧洲经济危机，你的公司将很难筹集到资金。在一次竞争中，你输给了对手，失去了一个忠诚的客户，失去了一名极出色的员工。你的压力越来越大。究竟是哪里出问题了？你的公司为什么没有按预想的轨道运转？你真有足够的能力去实现梦想吗？当梦想变成了噩梦，你会发现，自己陷入了旋涡之中。

第四章陷入绝境 > 位置 920

不要扛下所有责任。人们很容易想当然地认为，令自己烦恼的事情一定会令自己手下的人更加烦恼。事实恰恰相反。除了负有最大责任的人以外，没有人会把损失当回事，没有人比责任人更感同身受。
只要坚持下去就有转机。在科技型竞争当中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
不要过分苛责自己。公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误。要正确评估自己，过分苛责自己于事无补。
请记住，这是区分男人和男孩的方法。如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。

第四章陷入绝境 > 位置 953

毕竟，我是创办公司的CEO，是那个和公司息息相关的人。一旦发生可怕的差错，他们可以一走了之，我不能。因此，面对损失，员工们会更加冷静。

第四章陷入绝境 > 位置 961

在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。请考虑下述情况。如果我完全信任你，我就不需要你对自己的行为或其他举动进行解释，因为我知道，你所做的一切，无论什么，都符合我的最大利益。反之，如果我不信任你，那么再多的谈话、解释或说理对我都没有任何影响，因为我不相信你说的是真话。

第四章陷入绝境 > 位置 964

在公司里，这一点十分重要。随着公司的成长，沟通成了公司最大的挑战。如果员工完全信任CEO，沟通的效率就会大大提高。实话实说就是建立这种信任的关键。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。

第四章陷入绝境 > 位置 970

纵观那些失败的公司，你会发现，很多员工早在公司倒闭之前就知道公司的症结是什么。既然知道这些致命的问题，他们为什么不说呢？原因往往是该公司的文化阻碍了坏消息的传播，真相始终处于隐匿状态，等到采取行动时却为时已晚。健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。

第四章陷入绝境 > 位置 973

只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。企图掩盖问题只会令所有员工感到灰心。

第四章陷入绝境 > 位置 975

可见，我们要谨防那些阻止信息在公司内自由流动的所谓管理箴言。例如，“如果拿不出解决方案，就不要把问题报告给我。”如果有一个重大问题，员工解决不了怎么办？如果有一名工程师发现某一产品的营销方式存在一个重大缺陷，他该怎么办？难道你真想让他将这一问题埋在心里吗？诸如此类的所谓管理箴言在理论上也许是员工们追求的理想，但也有可能阻碍信息的自由流动，而这些信息对公司的健康发展也许至关重要。

第四章陷入绝境 > 位置 1062

解雇高管的一个相当普遍的理由是，当公司规模扩大到原来的4倍，高管的工作效率就会变低。因为在这时，管理工作就会变成全新的工作，每个人都需要重新定位自己，以适应新的工作。经营一家有着200名员工的全球性销售公司和一个只有25人的本地销售团队大不相同。幸运的话，你雇来的管理25人团队的人也许慢慢学会了管理200人的团队。如果不走运，你就要为新的工作任务另聘合适的人选。

第四章陷入绝境 > 位置 1067

如果你研发出一款非常棒的产品，市场也很需要这款产品，你就会发现，自己迫切希望公司以极大的速度发展壮大。要想成功实现这一愿望，除了聘用合适的管理人员之外，别无他法。所谓合适，是指这个人曾有令其他规模相当的公司迅速壮大的成功经验。

第四章陷入绝境 > 位置 1087

事实证明，解雇高管的消息最好先通过电话的方式进行个别通知，不要在董事会会议期间出其不意地宣布。虽然前者所花时间要长一些，却值得一做。如果这名高管是由董事会成员举荐而来的，打电话进行个别通知就显得尤为重要。等到所有人都同意之后，你就可以召开一次董事会，敲定所有细节。

第四章陷入绝境 > 位置 1224

与其将所有的心思用来哀叹自己的痛苦，还不如努力去寻找一种看似不可能的出路，令自己摆脱目前的困境。不要花时间去懊悔过去，要将所有的时间花在自己可以做的事情上，因为说到底，没人会在意，只要好好经营公司就行了。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1298

我之前的上司吉姆·巴克斯代尔很喜欢说这样一句话：“我们要依次管理好人、产品和利润。”话虽简单，但意义深远。三者之中，管理好人是最难的，管不好人，其他两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境，但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽视，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各类繁文缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1306

一天，我高高兴兴地去上班，突然发现一名经理6个多月都没有和其员工进行过一对一的会面。虽然我懂得“没有调查就没有发言权”，但这一发现还是出乎我的意料。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1319

那么，我为什么要求所有管理人员必须接受管理培训呢？为什么要让管理人员和其员工进行一对一的会面呢？多番思考之后，我找到了原因，我打电话给那位经理的顶头上司——史蒂夫，让他马上来见我。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1330

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1370

如果一名工程师从来没被告知软件编码的工作原理，你会使用他编写的软件吗？很多公司都认为自己的员工非常聪明，根本不需要培训。真是愚蠢之见。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1374

后来，我读了安迪·格鲁夫的管理学经典之作《格鲁夫给经理人的第一课》（HighOutputManagement）[1]。读后，我的事业观发生了改变。格鲁夫在书中写道：“大多数管理者似乎都觉得，培训员工这件事应该让其他人来做，但我却坚信，管理者应该亲自去做这件事。”

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1390

显而易见，培训是管理者可以开展的最有效的活动之一。考虑一下是否有可能为自己所在部门的员工举办4场系列培训讲座。如果每场一小时的讲座需要准备三小时，那么4次讲座总共需要准备12小时。假如培训班共有10名学员，第二年，这10名学员为公司工作的时间总计会达到1.2万个小时。如果你此前所做的培训令这些员工的业绩提升1%，那么你用于培训的12个小时就相当于为公司带来了200个小时的工作量。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1398

在创建公司之初，创办人通常会有一个愿景：建立一流的、优质的产品架构，以解决他们在以往工作中被迫面临的大量棘手问题。随着公司逐步走向成功，他们却发现自己的美好愿景已经难以实现。这是怎么回事呢？公司的成功会拉动快速招聘新工程师的需求，从而忽视对新工程师进行适当的培训。给新工程师分配任务之后，这些工程师就会竭尽全力地想办法完成这些任务。通常情况下，这意味着对架构内现有设备进行复制，这种复制会导致用户体验不一致、各种性能问题，以及整体混乱。而你却认为，培训成本太高。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1404

排除经济因素之后，我发现人们辞职主要有两个原因：第一，他们讨厌自己的管理者。缺乏指导、职业发展前景不明朗、收到的反馈多为负面的，这些因素通常会令员工感到惊恐不安。第二，学不到东西：公司没有投入资源，帮助员工学习新的技能。而一个出色的培训项目可以直接解决这两大问题。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1407

首先应该干什么？最好从与员工关系最密切的话题开始：胜任自己工作所需要的知识和技能。我将其称为职能培训。职能培训可以很简单，比如培训员工按照你的期望工作；

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1421

正如安迪·格鲁夫所说，管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。因此，培训应该是公司对所有管理者的最基本要求。实现这个要求的一个有效方式是禁止员工向管理者提要求，直到他们制定出一个针对新人的培训项目。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1426

讽刺的是，实施培训项目的最大障碍是：有些人认为，这会花费太多时间。要记住，在提升公司生产力方面，其他任何投入都比不上培训。因此，因为太忙而没时间开展培训就相当于因为太饿而吃不下任何东西。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1490

我总结出一条好的经验法则，即“挖人的反身性原则”。该原则指出：“某公司挖走了你的几名员工，如果你震惊无比、惊恐不安，那你就不应该挖他们公司的任何一名员工。”这样的公司应该很少，有可能根本就没有。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1517

卖掉Opsware公司之后，我在惠普管理着几千名员工，每天有不计其数的事情需要我去处理。每个人都想从我这里挤走一点儿时间，小公司想和我合作，或想让我对其进行收购，我自己部门的员工需要我的批准意见，其他部门需要我的帮助，客户需要我的关注等。结果，我的大部分时间都用在优化和调整现有业务上。我所做的大部分工作都是“即将来临的工作”。事实上，大多数经验丰富的大公司主管会告诉你，如果你一个季度做出的方案数超过三个，你的工作就超量了。因此，在处理日常业务时，大公司的主管往往都是中断驱动[1]式的。相反，如果你是创业公司的一名主管，除非你自己找事，否则便无事可干。在公司创立初期，你每天必须做出8~10个新方案，否则公司就会停滞不前。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1545

积极帮助新人融入公司最关键的一步也许是帮助新人融入公司。你应该安排大量时间帮助新人尽快融入公司。下列事项需要牢记于心：第一，促使他们积极创造。每月、每周，甚至每天给他们制定目标，确保他们做出相应的贡献。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1554

从加速公司发展的角度而言，没有什么比雇用一位在创建类似规模的公司方面富有经验的人更有效果。然而，雇用这样的人有可能充满风险，要密切注意那些预示着成功和失败的重要指标。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1582

在我的职业生涯中，我曾担任过人力资源主管、首席财务官以及销售主管。CEO往往不愿意干职能性工作，因为他们担心自己缺乏相应的知识。这种担心恰恰是你应该干这类工作的原因——学会相应的知识。的确，亲自体验是获得招聘所需要的所有知识的唯一方式，因为你要为公司寻找合适的主管，而不是普通主管。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1590

为了找到合适的主管，你现在必须将自己已经掌握的知识转化成一个能找到合适人选的招聘程序。下面是我喜欢使用的招聘程序。写下你想要的能力，以及你愿意忍受的缺点

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1618

为什么实现了业绩目标，却没有达到预期效果？

如果只用线性思维来思考问题,就很可能会有这样的结果

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1635

考虑到当时的形势，我实在很幸运。在《孙子兵法》中，孙子警告说，给团队下达一个不可能完成的任务会削弱其实力。我并没有削弱团队的实力，却打乱了团队的工作顺序。正确的做法应该是，预先确定哪些事项更重要，然后实现每一季度销售额最大化或提高预测能力。只有给出第二种回答时，这个指导才有意义。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1649

严格按数字进行管理就如同利用数字进行绘画你想促成的事有些也许可以量化，有些则不可以。你不能只汇报量化目标，而忽视质化目标，因为质化目标才是最重要的目标。仅仅按照数字进行管理就像利用数字进行绘画，从严格意义上说，这完全是业余爱好者的做法。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1652

请注意下列问题中所包含的很多数字以及质性目标：

我们的竞争性获胜率是在上升还是在下降？
客户满意度是在上升还是在下降？
我们自己的工程师对产品的看法是什么？

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1654

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1662

沃德·坎宁安是第一个设计维基百科的电脑程序员，多亏了他，“技术债务”这个比喻现在成了一个很好理解的概念。你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间，但最终还是要把时间还回去，还有利息。通常这种交换很公平，但如果你没有把这种交换记在脑子里，你就会遇到大麻烦。还有一个不太好理解的平行概念，我称之为“管理债务”。

第五章依次管理好人、产品和利润 > 位置 1679

如果产品计划有误，谁来负责？如果技术失去了竞争力，谁来负责？如果运营主管对产品计划的失误负责，技术主管为技术质量负责，那么如果是运营主管强迫工程师们制定了产品计划表，从而导致技术质量下滑，那会怎样呢？你怎么知道这件事就是他做的？

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 1870

为方便大家详细了解野心过大的危害，我强烈建议大家读一读苏斯博士所著的管理学经典——《乌龟大王亚特尔》。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 1884

销售部门是一个企业面向外界的窗口，如果这支队伍以个人利益为中心，公司将后患无穷。
在高科技企业，销售部是弄虚作假的源头，因为销售主管极易为了实现局部业绩最优化而说出不实之词。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 1916

这都是“彼得定律”在施威。劳伦斯·J·彼得博士和雷蒙德·赫尔在1969年出版的同名书籍中首次使用了这个术语，意即在一个集团中，员工只要表现出众，就能获得提拔，直至被提拔到一个他不能胜任的岗位（即他们的不称职级别），自此无法再获得提升。安迪·格鲁夫在其管理学经典《格鲁夫给经理人的第一课》中指出，“彼得定律”不可规避，因为我们无从预知某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 1920

另一个原因是，“坏榜样法则”。依据该法则，一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人，他们都会像蛀虫一样影响其他成员，最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 1925

制定科学严谨的升职标准是降低“彼得定律”与“坏榜样法则”不良影响的最佳手段。在这个问题上，我们可以借鉴一下柔道运动选拔高手时的竞赛标准。一名柔道选手要想升入高级别段位，必须要击败这个级别上的某一个选手（例如从褐带段级上升到黑带段级）。这可以确保新晋的黑带选手至少不比现任黑带选手中实力最差的那个人弱。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 1931

制定所有岗位的正式升职标准。其核心准则就是，要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 2116

以门当桌。很早以前，亚马逊网站的创始人兼CEO杰夫·贝佐斯曾设想办一家公司，这家公司不再从顾客身上获利，而是把利益带给顾客。为了实现这个梦想，他打算在远期成为行业内的价格领导者和客户服务领导者。要想实现这个目标，大手大脚可不行。杰夫本来要花大量的精力来审核每一笔开支，对超出预算的人大加斥责。但他没有。他倡导大家节俭，推行节俭的企业文化。他的做法相当简单：公司的所有桌子都要利用从“家得宝”购进的廉价门板，自己用钉子钉上桌腿。这些用门板改装的桌子既不符合人体工程学，又配不上亚马逊公司上千亿美元市值的身价。当时，一个新人觉得这种做法不可思议，问老板为什么非得在这样一个用零部件凑成的桌子上干活时，杰夫的回答斩钉截铁：“我们尽一切可能节约开支，就是为了以最低的价格为客户提供最好的产品。”如果你不喜欢在门板上工作，那在亚马逊肯定待不7长。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 2128

为了给员工敲响警钟，我们定下了一个无情的规定：会见企业家时，迟到1分钟，罚款10美元。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 2157

要想寻找到最好的顾问和最有经验的高管，你首先得了解规模控制的基础知识，然后才能把相关策略融入你的管理，并根据实际情况做出决策。

第六章关注眼前的麻烦 > 位置 2163

可话又说回来，假如公司规模不扩大，那就永远也成不了气候。所以，最大的挑战就是如何尽可能地降低因公司规模的快速扩大而导致的负面影响。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2300

截至目前，我认为一个CEO最难做到的，就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作，对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大，但我错了，我其实很脆弱。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2329

重压之下，CEO们往往会形成以下两种错误观点：1.都是我的错。2.和我没关系。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2358

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2363

多交朋友。尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策，但是从心理学角度来看，与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2364

把想法写出来。我们是一家上市公司，所以我觉得最好把所有的客户和全部的收益都转让出去，然后转型做别的生意。但是，当我想要向董事会就此事做报告时，脑袋里却乱作一团。为了让这个决策能执行下去，我把想法条分缕析地写了下来。写的过程使我的思路渐渐清晰，并最终帮我顺利做出了决定。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2370

你需要紧盯的，是你的目标，而不是那些你想要躲避的东西。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2381

我和搭档与企业家打交道时，最关心对方身上是否有这两种特质：智慧与勇气。我的CEO生涯告诉我，在面临那些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2418

生活中，每个人都会走到这样的十字路口，不知该选择风光无限却是通往错误终点的平坦大道，还是该选择人迹罕至却是通往正确目的地的崎岖小径。这种内心的挣扎在你管理公司的过程中会表现得尤为强烈，因为CEO一旦做出错误的决定，后果会比普通人的严重几千倍。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2427

你每做一次艰难而正确的决定，勇气就会增加一分。相反，你每做一次轻松却错误的决定，怯懦就会多出一分。作为CEO，你的公司是勇往直前还是畏首畏尾，完全取决于你的选择。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2435

我将重点谈谈管理公司所必需的两项核心技能：第一，目标明确，知道自己该做什么。第二，能带动全公司去实现这个目标。我把那些更乐于为公司确立目标的CEO称为“一”，把那些更喜欢在实践中推动公司发展的CEO称为“二”。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2452

尽管CEO中既有“一”又有“二”，但只要有自控力，只要努力，那些与生俱来的弱点都可以得到弥补。一个CEO如果忽略其管理能力中的短板，他就无法长远走下去。“一”们会导致公司一团混乱，“二”们则会延误战机。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2476

不存在所谓完美的CEO。风格迥异的领导者，比如史蒂夫·乔布斯、比尔·坎贝尔，还有安迪·格鲁夫，都成就了了不起的事业。也许杰出的领导者最需要的一个特质就是领导才能。究竟什么是领导才能？

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2502

在这方面，安迪·格鲁夫一直是我的榜样。他获得了电子工程学博士学位，出版了我所读过的最好的管理学著作《格鲁夫给经理人的第一课》，在多个方面尽展才华。他不仅写作出版了大量的管理学著作，而且还在英特尔公司任CEO期间为员工主讲管理学课程。在他的经典著作《只有偏执狂才能生存》中，格鲁夫记录了他带领英特尔实现的一次重大的企业转型——从生产内存转向生产微处理器。做出这样的决定意味着他几乎放弃了所有的收益项目。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2511

非凡的领导才能是先天赋予的还是后天培养的？让我们来逐一分析以下三个特质：

勾画蓝图的能力。毋庸置疑，有些人天生就比别人更善于讲故事。但是，只要用心、努力，任何人都能在这方面取得进步。每一位CEO都有必要在这项才能上多用心思。
让他人追随你的能力。我不确定是否所有CEO都能完全学会比尔·坎贝尔特质，但我敢肯定，它是教不会的。在三个特质中，这个特质的“先天赋予性”最强。
实现梦想与抱负的能力。这条特质完全可以通过学习去获得。也许正因如此，安迪·格鲁夫才会无法容忍自己的“无能”。说真的，有时候过分自信会妨碍能力的发展。一个CEO绝不能因为自信而放弃了对自己的更高要求。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2534

什么是顺境？什么是逆境？所谓企业的顺境，是指在某一阶段，企业在核心生产领域具备强大的竞争优势，且该领域的发展呈上升态势。在这个阶段，企业的工作重心是拓展市场，进一步巩固现有实力。而在逆境中，企业面临的是生死攸关的威胁。这些威胁的源头各不相同，有些是因为竞争，有些是因为宏观经济状况的变化，还有些是因为市场的变化、供应链的变化等，不一而足。安迪·格鲁夫就是一位经历过逆境的优秀CEO，在其著作《只有偏执狂才能生存》中，格鲁夫精彩地阐述了那些导致企业陷入困境的各种诱因。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2555

顺境中的CEO放眼于宏观前景，授权下属去做细节性的工作；而逆境中的CEO视细节如生命，唯恐因细节的疏漏而影响全局。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2574

要知道，管理学书籍大多是由那些管理顾问创作出来的，他们的观察和研究多半以公司平稳发展期的情况为基础，因此，书中描写的

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2575

主要是顺境中的管理经验。事实上，除了安迪·格鲁夫的著作，我还没见到哪本管理学书籍能教你如何在逆境中当好CEO，就像史蒂夫·乔布斯和安迪·格鲁夫那样。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2580

一位朋友曾经问我，CEO的能力是天生的还是后天培养的，我回答说：“这有点儿像在问JollyRanchers糖是种出来的还是做出来的。当CEO是一项极端不符合人类天性的工作。”他极为诧异，这让我意识到，这个问题也许远远不像我想象的那样简单。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2599

对于一个新手而言，一种有效且常用的反馈策略就是经验丰富的经理人所谓的“三明治反馈法”。管理学经典《一分钟经理人》中对此有精彩的描述：“三明治反馈法”的基本概念是，如果你在一开始先表扬（第一片面包），人们会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们你有多看中他们的优点（第二片面包）。“三明治反馈法”还可以使你的反馈对事不对人，因为你在一开始就表达了对他的肯定，而这是一个非常关键的反馈信息。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2607

我在职业生涯的早期曾试图给一位资深雇员做一份经过深思熟虑的“三明治反馈”，他就像看着一个小孩一样看着我说：“本，那些好听的就省省吧。直接告诉我，我哪里做错了。”当时，我就想，我绝对不是天生的当CEO的料。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2624

没错，作为CEO，你可以告诉人们哪些是你不喜欢的、不认同的，但这并不意味着你一定是对的。你的员工应当比你更了解他们自己的职责。他们应当比你掌握更多的数据。所以，你不一定总是正确的。因此，你的目的应当是通过反馈来开启对话，而不是终结对话。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2629

一旦掌握了这些关键点，你就该时时刻刻练习。作为CEO，你几乎应当对每件事都有一个自己的看法。你应当对每项预测、每个产品计划、每次演示，甚至每项评论都有一个观点。让人们知道你的想法。如果你喜欢某个人的评论，就反馈给他。如果你不同意，也反馈给他。说出你的想法，充分表达自己。

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2654

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2676

要想做好准备工作，你必须系统地获取多方面知识，以便在制定决策时派上用场。你可以从这类问题入手：

竞争对手可能会有什么动作？
怎样做才具备技术上的可行性，什么时间做才合适？
公司的实力究竟怎样？如何才能将实力发挥到极致？
这样做会带来怎样的财务风险？
这个问题会对目前的产品结构带来怎样的影响？
员工对此次促销的态度是兴奋还是沮丧？

第七章前途未卜时怎么办？ > 位置 2699

在线影片租赁公司Net.ix的CEO里德·哈斯汀斯在设计一个驱动员工效能最大化的系统上做出了了不起的尝试。他将这套系统称为“关于我们的自由与责任文化的参考指南”。其中包含了Net.ix公司界定的员工优秀品质、如何在面试环节甄别出这些品质、如何巩固这些品质，以及如何在员工数量日益增长的同时升级这套系统。

第八章创业头条法则：没有法则 > 位置 2761

第八章创业头条法则：没有法则 > 位置 2791

我们从以下几个方面来分析一下问责制：努力程度，承诺，结果。

第八章创业头条法则：没有法则 > 位置 2794

许多经营得当的公司都会有这样一些管理宗旨：勇于承诺，兑现承诺。诚然，如果你参与了某项任务但又没有按要求完成，你会让每个人都大失所望，而这种失望情绪是极具传染性的。要求人们对承诺负责任，这是确保工作顺利完成的一个重要因素。兑现承诺的难度系数有高有低，因此问责的程度也会有相应变化。写一份市场宣传资料或是发一封电子邮件与完成一个软件项目绝不是一码事。如果谁完不成前面这项任务，你必须严肃处理。而后者则可能涉及计算机科学中的根本性问题，情况要复杂得多，因此你必须审慎对待。

第八章创业头条法则：没有法则 > 位置 2804

我们很难对未来做出准确的预期，并且很难达到这个预期。所以，在判断结果是否达到预期时，你务必要考虑任务难度这个因素。

第八章创业头条法则：没有法则 > 位置 2832

在对调的岗位上仅仅工作了一周，这两位主管就发现了矛盾的症结所在。接着，他们快速行动了起来，采取简单的工作流程，消除了冲突，彼此和谐共事。自那天起，一直到公司被转让，销售技术部与客户支持部始终都是公司里合作最好的一组搭档，这多亏了《怪诞星期五》——这部也许是有史以来最有寓意的管理学经典电影。

第八章创业头条法则：没有法则 > 位置 2865

但是，忠诚度的问题怎么解决？如果你是在现有管理团队的协助下让公司的规模扩大了10倍，你又怎么能因为他们跟不上这个大型团队的发展速度而开除他们？答案是，你得把你的员工放在第一位——那些管理人员手下的普通员工，那些从事基本工作的工程师、营销人员、销售人员、财务人员，以及人力资源部员工。你应该为他们搭建一支世界一流的管理团队，这才是头等大事。

第八章创业头条法则：没有法则 > 位置 2923

在现实情况中，公司一旦成立，给CEO支付工资就是比较合理的做法。具体地说，一旦公司有了自己的业务，并且成为具备吸引力的收购对象，那就应该给CEO支付工资，这可以保证“留下或转让”这个决定不会直接受CEO个人财务状况的影响，就好比是：“我不认为应该转让公司，但是我现在和丈夫孩子住在850平米的公寓里，不转让，就只有离婚了。”

第九章是结束，也是开始 > 位置 2973

我们的核心思想主要基于以下两点：第一，技术型创始人是经营技术型公司的最佳人选。那些令我们钦佩的历史悠久的技术型公司——惠普、英特尔、亚马逊、苹果、谷歌、Facebook——都曾由它们的创始人经营。更准确地说，公司是由开天辟地的那个人在经营。第二，技术性创始人创办公司后成为CEO的过程异常艰难，我就是个明证。但是，大多数风投公司往往都是以更换CEO来解决问题，而不是为其提供扶持，帮助创始人成长。

第九章是结束，也是开始 > 位置 2991

接下来，我们要考虑的就是如何使CEO关系网络系统化和专业化。为此，我们借鉴了我的朋友，同时也是Opsware董事会成员迈克尔·奥维兹的经验和意见。

第九章是结束，也是开始 > 位置 3002

迈克尔希望能打破这种格局，将经纪人各自独立的业务整合在一起，以使大家在这张纵横交错的关系网上尽可能多地为客户寻找机遇。这样一来，公司的业务能力将是单个经纪人业务能力的100倍。为了将这一想法付诸实践，迈克尔和他的联合创始人约定，他们在几年内将不拿薪水，把所有的佣金都用于打造迈克尔所谓的“特许经营权”上。特许经营权是指由专人负责每一个相关领域的关系网络和客户资料，包括出版业、国际交流领域和音乐领域等。他的想法奏效了。在不到15年的时间里，创新艺人经纪公司就代理了好莱坞90%的顶尖明星，并且成功地改写了行业规则，那就是：让艺人在寻找发展机遇时获得更多的选择权和更大的经济利益。我

第九章是结束，也是开始 > 位置 3008

我们决定仿照创新艺人经纪公司的经营理念，事实上，安德森·霍洛维茨公司的员工与创新艺人经纪公司最初的员工一样，都被称作“合伙人”。