你要如何衡量你的人生?
序章 能飞是因为有羽毛吗
位置 243
好的理论可以帮助我们进行归类和解释，最重要的是帮助我们做出预测。信息和数据只代表过去，根据过去的信息并不能预测未来。你一定不希望经历多次婚姻才学会怎样做一个好配偶，或者等你最小的孩子都为人父母了，你才学会怎样做个好父母。这就是为什么理论如此有价值的原因：它能解释将要发生什么，甚至在你亲身经历之前就能告诉你将要发生的情况。
PART 1 如何确定你将获得事业的成功
位置 294
有太多的人沿着妥协的道路走下去，永不回头。想一想，你醒着的大部分时间都花在工作上，超过生活中任何其他事情所花的时间，这种妥协会慢慢侵蚀你的心灵。因此，你不要任由自己向命运低头。
位置 300
思维模型： 战略的定义以及从战略角度拆解人生的步骤
战略是什么？战略最基本的意思就是你想实现怎样的目标，以及如何来实现这个目标。在商界，战略是受多方影响得出的结果，比如：对公司而言什么是重要的；在发展过程中，面对机遇和威胁，公司会做出怎样的反应；怎样分配公司宝贵的资源等，公司不断把这些因素结合进来，最终得出它的战略。
首先，我们要讨论一下“重点”原则。事实上，“重点”就是你做决策时的核心标准，即职业中对你而言最重要的是什么。问题是我们在工作中考虑最多的事情，通常与真正让我们感到幸福的事情不一致。更为糟糕的是，往往直到为时已晚，我们才注意到这种不一致。为了避免发生这种错误，我想探讨一下什么才能给人真正的激励这个话题。
其次，我会讨论如何平衡已经制订的战略和突然出现的机遇之间的关系，以及面对生活中从未预料到的机遇和威胁，如何找到我们真正热爱的工作。当然，会有人站出来说“你们应该每5年做一个生活规划”，还有人会说“我就喜欢车到山前必有路，这种方式很适合我”。在现实生活中这两种方式都存在，这里我不想讨论孰优孰劣，而是想利用我们的研究，着重探讨应该以哪种最佳方式来形成我们的计划，同时如何应对意外发生的情况。
最后是执行，它是我们投入资源后，实施战略的唯一途径，因为光有好的想法是不够的。如果你既不投入与目标相匹配的时间和金钱，也不投入才能，那么就无法实施你的战略。生活中，总有很多事情不断地占据我们的时间和精力。怎样决定资源分配才能满足那些需求呢？许多人都掉入了这样一个陷阱里，他们把时间花费在喊口号最响的那个人身上，把才能用在最快能见效的那件事情上。这样的策略是非常危险的。所有这些因素——“重点”、“根据机遇权衡计划”、“分配资源”三者结合起来就形成了你的战略，这个过程是连续的。即使你的战略已经成型了，你仍会认识新事物，也会发现新问题，面临新机遇。信息也会不断回馈，整个周期不断循环。如果掌握并管理好了这个战略过程，你就可以实现你的目标——从事你真正热爱的工作，在你的工作中找到幸福。
位置 397
要探索一个理论是否可信，最好的方法就是找出异常现象，即找出用这个原理无法解释的现象。
位置 411
思维模型： 双因素激励理论
物质激励不是真正的“动因”。人们做某件事真正的动因是：发自内心地想去做。这样，不论你身处顺境还是逆境，动因都将持续。
这个理论包括两种不同的因素：基础因素和动力因素。
基础因素包括地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等，这些都很重要。
与工作不满对立的并非就是工作满意，只是没有不满，工作满意和没有不满是两回事。就好比“没有不喜欢一个人”和“爱上这个人”是两码事一样。
动力因素包括：有挑战性、获得认可、责任感、个人成长。
我的观点并不是说钱是没有职业幸福感的根本原因，我要说的是，当赚钱成了高于其他一切事情的重点时，当基础因素得到了满足、追求仍停留在赚更多的钱时，问题就出现了。
我们应该时刻铭记在心：超过一定的临界点时，改善基础因素，如钱、地位、薪水、安全保障、工作条件、公司政策等都只是幸福的副产品，而不是产生幸福的原因。
动因理论建议你：问自己不同类型的问题，而不是总问自己过去问过的问题。比如说，问自己：这份工作对我有意义吗？这份工作将会给我带来发展机会吗？我还能继续学习新东西吗？我有机会得到认可、获得成就吗？我将会被赋予更多责任吗？这些才是真正驱动我们的动力。
唯一让人有工作满足感的方法就是从事你认为伟大的工作，而通向伟大工作的唯一方法就是爱上所从事的工作。如果还没找到这种工作，那就继续找。不要将就，要跟随自己的心，总有一天你会找到的。——史蒂夫·乔布斯
位置 498
如果你想帮助他人，就要做管理者。如果干得好，管理者是最崇高的职业之一。
位置 502
我领悟到的第二点就是，金钱只能减少你的职业挫折感，然而，财富的诱惑之歌已经使一些社会精英感到迷惘和困惑了。
位置 562 思维模型： 周密战略与机遇战略/第二曲线战略
正如亨利·明茨伯格说的那样，战略选择来自两种截然不同的源头：第一种源头是预期机遇，可以看见并选择去追求的机遇。在本田案例中，预期机遇就是美国的大型摩托车市场。当你实施某项计划、关注预期机遇时，就是在追求“周密战略”。第二种源头是意外出现的，通常是正当你试图实施周密计划或战略时，问题和机遇就同时出现了。在本田这个案例中，意外问题就是大型摩托车出了故障并由此带来的维修成本，意外机遇就是销售小型摩托车。
如果你已经找到一种事业出路，既能为你提供先决条件的基础因素，又能提供动力因素，就适合做周密战略。
几乎所有战略都是周密战略和意外机遇结合的产物，关键是要走出去，并行动起来，一直到你明白将自己的聪明才智、兴趣和重点放在哪里。当你真正找到了适合自己的工作，就应该立即将应急战略转化成周密战略。
位置 814
商业模型： 资源配置
你可以谈论一切你想要的人生战略，明白动力之所在，平衡好志向与意外机遇的关系，但是，如果不花时间、金钱、精力在上面，最终都毫无意义。换言之，“人、财、物”的分配是最重要的，也就是商业上常说的“资源配置”。
1997年，乔布斯以总裁身份重返苹果后，立即着手解决潜在的资源分配问题，他不再允许任何人把精力放在自认为的重点优先项目上。乔布斯将苹果又带回到原来的根本上了——生产全球最好的产品，用科技改变人们的思维，为用户提供超凡的体验。任何与这个目标不一致的建议或行动都要遭到摒弃，谁要是不听，乔布斯就会朝他大吼，甚至把他降职或开除。很快，大家开始明白，如果他们的资源配置与公司的重点不一致，他们就会遇到麻烦。最重要的是，公司内部充分理解了乔布斯的偏好，所有员工都了解对于苹果而言什么是重点。
位置 854
正如安迪·格鲁夫所说：“要了解一个公司的战略，就要看他们真正实施的是什么，而不是看他们说要实施什么。换句话说，要了解一个公司的战略，看他们做什么比听他们说什么更重要。”资源配置对我们的工作和事业的作用原理也是如此。
位置 896
怎样确保实施的战略是你真正想要的呢？那就看看你的资源流向哪里去了，我们可以通过资源配置过程来探究这个问题的答案。如果这个过程没有支持你决定了的战略，那么就会有出现严重问题的风险。
我的小作业： 当前我的战略是什么？ 我的资源配置又是什么？
周密战略： 数据库开发，技术栈完整，市场需求大， 机遇战略： 学习公司投资、管理相关的知识，具备判断行业、创业公司机会的能力，在机会来临的时候，创建或加入一家创业公司。 当前的资源配置：
- 时间：保证工作绩效在
B+及以上， 工作日每天阅读0.5小时， 周末20%的时间在学习， 勉强坚持跟跑一堂课程。 - 金钱：all-in 理财通 未来需要做出的调整：
- 时间：保证工作绩效在
B+及以上， 工作日每天阅读1小时， 周末50%的时间在学习， 勉强坚持跟跑一堂课程。 - 金钱：按照正确的理财资源配置来分配，可考虑跟投复利先生、长赢指数投资
20w：长赢指数投资10w：其他放在微信理财通
PART 2 如何确定与亲朋好友的关系是你幸福的源泉
位置 930
有时我会强制自己停下，或设置障碍和界限——例如：要在每天6点离开办公室，这样就可以在白天有一些时间和儿子玩传接球游戏，或者带女儿去上芭蕾课——保持忠实于自己最看重的事情上。我知道如果不这样做，就会忍不住通过解决某个问题来衡量我的成功，而没有时间去爱家人。我必须告诉自己，把资源投资到这个领域才会得到长远深切的回报。工作能给你带来成就感，但是与家人、好友培养出的亲密关系带给我们的长久幸福感相比，就会显得很苍白。
位置 972
思维模型： 关键假设
我们仅仅演练一下“哪种假设需要得到证实”就可以明显发现其中的破绽——为了使铱星电话系统的模式起作用，有哪些关键性问题会浮出水面呢？
- 其中一个关键问题就是：用户是否要用公文包装着大哥大卫星电话，才能方便携带？如果用口袋和钱包装是否都不方便？ 因为大哥大卫星电话有1磅重(1)，原因是必须用一块很大的电池，才能把信号发射到卫星上，而不是发射到当地的信号中转塔上。
- 另一个需要得到证实的假设是：从珠穆朗玛峰顶到最近的卫星，信号可能会清晰，但是远在美国巴尔的摩的父亲可能需要站在外面才能接通电话，因为屋顶会在父亲和卫星之间造成干扰，等等。
位置 986
商业模型： 好钱和花钱理论
背景：深入研究创新理论的塔夫兹大学教授阿玛尔·毕海德在《新企业的起源与演进》一书中写道：“在所有最后能够成功的企业当中，有93%因为最初策略行不通只好放弃。”换言之，成功的企业并非一开始就照着正确的策略推进才成功的，而是最初策略失败之后，还有多余的钱可以尝试其他做法。
在事业刚起步阶段，你或许还不知道公司策略是否能够成功，你必须耐心等候公司成长，同时把目光放在获利上面。如此一来，就可以用最少的资金找到一个可行的策略，不至于花了很多钱才知道走错了路。在这种情况下投入的资金就是好钱。 在所有成功的企业当中，有93%都必须改变最初的策略，因此在最初策略投注的资金越多、越快，也就越容易把一家企业推到悬崖边。大企业烧钱的速度将比小企业快很多，应变能力也比较差。这就是摩托罗拉付出惨痛代价学到的一课。如果投入资金之后，急于看到成长而非获利，则是坏钱。
位置 1065
我们都有过被忙碌的朋友忽视的时候，也许你希望结交的友谊牢不可破，可以忍受这种忽视，但很少有这样的情况。即使是最坚定的朋友，也不会坚持太久，当不再坚持后，很多人就会把自己的时间、精力和友谊投资到其他地方。如果是这样，受损失的将会是他们自己。
位置 1098
教育模型： 接触大量谈话的孩子几乎拥有不可估量的认知优势。
这件事是非常重要的，因为出生头3年里听过48,000,000个单词的孩子，不是仅仅比听过13,000,000个单词的孩子在大脑里多3.7倍良好润滑的连接，而是能够使脑细胞成指数倍增长——通过与多达10,000个的突触连接，每个脑细胞可以与其他数百个细胞连接，也就是说，接触大量谈话的孩子几乎拥有不可估量的认知优势。
位置 1111
要想让这些关系能够成为你幸福的源泉，唯一的方法就是要在对这种关系有需求前就进行投资。
我真的相信与家人、朋友间的关系是人生幸福的最大源泉。这个道理听起来简单，但是就像许多重要投资一样，与家人、朋友的关系需要你不断去关注。在此期间会有两种力量对这种关系产生不利：
首先，你会习惯性地忍不住把资源投资到其他地方——投资到能够给你带来更快回报的地方。其次，你的家人、朋友很少有人用最大声音叫你去关注他们——他们爱你，也想支持你的事业。
商业模型： 需要完成的工作理论——你的产品被雇佣来做什么？
我们发现，生活中有些任务会定期出现，需要我们去完成。于是，我们就会找到一些方法帮助自己来完成。如果某个公司开发了一种产品或服务刚好可以很好地完成这些任务，我们就会去购买，或是“雇用”这个产品来帮助我们完成。这种导致我们购买某种产品的机制就是：“我需要完成一项任务，这个产品能帮助我达成这个目的。”
如果我们事先清楚奶昔是被“雇用”去做两种不同工作的，那么要对奶昔改进就很容易了。早上“工作”的奶昔需要更黏稠些，这样需要花更多的时间才能吸完。也许还能加些块状的水果进去，但是不用做得太保健，因为这不是奶昔被“雇用”的原因，反而是意外的水果片会使得吸奶昔的经历变得更有意思。还可以把分售机从柜台后面推出来摆到前面，再安装上预付费磁卡，这样就可以节省上班族的时间了——他们可以跑进来买完就走，而不用夹在人群中排队。对于那个下午“工作”的奶昔来说，它是那些“典型爸爸”用来让自己觉得“做父亲真好”的，而这些父亲又没有太多的耐心等待孩子没完没了地吃奶昔，因此下午的奶昔处理起来就要和上午的完全不一样。也许它应该做成一半大小，没那么稠，这样就可以让孩子们快些吃掉它。只有真正明白客户要完成什么工作的时候，即真正明白需要帮助客户完成什么任务时，项目才能开始启动。
因为，提产品就很容易以产品为中心，而不是以用户为中心。经常提产品，就会不自觉的围绕着产品去转，容易忽略产品对用户的意义，容易陷入自己的YY中。而提服务的话，就是以用户为中心。思考我这个产品能给用户提供哪一项服务？怎样才能更好地为用户提供服务。
商业案例： V8公司使用“用户雇佣你的产品来做什么”理论调整宣传定位
V8是一种由8种蔬菜制成的饮料，公司把它定位为提神饮品，同样的产品在市场上有很多，例如红牛，苹果汁。V8蔬菜汁只是给用户多了一个选择，所以只有很少用户喜欢。
当时，他们读到了我和同事合写的一篇论文（这篇论文是关于“需要完成的工作”这个理论在产品定位和细分市场中的应用），从而意识到，在他们的领域里还有另外一项工作可以做——提供蔬菜营养品，此方面，V8的竞争力要强得多。
位置 1269
我们得出的结论是：去上学不是孩子们想要完成的事。孩子们需要做的基本工作有两项，其一是要获得成功的感觉，其二是每天都会有朋友。
位置 1272
从这个角度看待这项工作就一目了然了：学校并没有把这项工作做好。事实上，学校往往是为帮助学生产生失败感而设立的。
位置 1281
如果你能够明白自己被雇用来做什么工作，不论是在专业上还是个人生活上，回报都将是巨大的。事实上，让我领悟最多的就是这个理论，因为你终生都将被雇用去做一项最重要的工作，就是做别人的配偶。我相信，做好这项工作，对维持幸福生活是非常关键的。 “人之所欲，施之于人”才是正确的方法。任何人都会猜想配偶也许想要什么，而不是努力去理解配偶生活中需要什么。
位置 1319
如果我们都以“需要完成的工作”这个透镜来研究婚姻，就会发现，那些彼此最忠贞的夫妻，通常能弄清楚伴侣需要完成什么工作，并且能协助对方完成这项工作，而且做得很出色。根据这一点——真正明白伴侣需要完成什么工作，并把这项工作干好这个方法——我变得更爱我的妻子了，希望她也和我一样。
位置 1325
我深信，通向幸福婚姻的道路不只是找到你认为将会让你幸福的人，其实反过来说才是真理：通向幸福婚姻的道路是找到你想让她幸福的那个人，她的幸福值得你付出！
位置 1395
商业定义： 净资产收益率
从净资产收益率的角度解释企业外包的根源： 华尔街的分析家们时刻关注着反映资产运作效率的财务指标——RONA，即净资产收益率。对于生产型企业，净资产收益率由收入除以净资产得来。因此，一个企业可以通过增加分子中的收入，或者减少分母中的净资产来使自己看起来盈利较好。增加分子很难，因为它需要销售更多的产品，减小分母则相对容易，因为你只需要将一些流程外包出去。这个比例越高，就会被认为越有效地运用了资产。
位置 1419
从这个案例中，你可以看出外包是有风险的。显然，如果戴尔早知道会带来什么样的后果，那么他们一定会更谨慎地考虑华硕的提议，但是他们如何提前预知后果呢？答案是——要清楚自己的能力。你需要了解什么是能力，哪个对你的未来而言更关键，知道哪个应该自己保留，哪个不太重要。
位置 1423
商业模型： 企业能力圈模型
归根结底，资源、应用流程以及组织行为优先顺序是决定一家企业能做什么以及不能做什么的三大能力。
三种能力中最有形的是“资源”，它包括人力、设备、技术、产品设计、品牌、信息、现金以及与供应商、分销商和顾客的关系。资源常常是人或物，可以被聘用或解雇，可以购买或销售，可以消耗或构建。大多数资源是可见的，且经常是可测量的，所以管理层可以很容易评估它们的价值。许多人认为资源是使企业取得成功的原因，但是我认为资源仅是驱动企业的三个关键因素之一。
企业通过员工将资源转化为具有更高价值的产品和服务，员工进行互动、协调、交流以及做决定的方式就是“应用流程”。通过这个“应用流程”，人们可以利用资源解决更加复杂的问题。 应用流程包括：生产产品的方式、市场调查的方法、预算的方法、员工发展、赔偿制度、资源分配，等等。这里的流程可以理解为一个企业做事情的方法，资源是看得见而且可衡量的，而应用流程在财务报表上是看不到的。
第三种能力是组织行为优先顺序。这种能力也许是最重要的，它是企业的行为价值取向，它可以告诉企业如何做决策，并为投资什么和不投资什么提供清晰的指导。每个级别的员工都会做出具有优先顺序的决定，比如他们今天要做什么，或者什么可以放到日程表的最后来做。
位置 1453
将流程外包受到金融家、咨询顾问以及一些学者的鼓励，他们看到的是通过外包可以迅速且轻松地获得利益，但是他们看不到外包的成本——它会使企业失去一些能力。
位置 1465
关于能力的理论为企业提供了框架，以决定什么时候外包有意义，什么时候没有意义。在考虑这个问题时，需要从两方面去衡量：首先，你需要对供应商的能力有一个动态的认识。你必须假设他们也将会改变，不应该只关注他们现在所做的事，应该关注他们正在努力想要做的事。其次，找出你在未来取得成功所需的能力，把这些能力掌握在自己手 中，否则就是把自己的未来交给别人。衡量一个首席执行官是卓越还是平庸的标准之一就是，他对能力作用及其重要性的理解。
位置 1481
教育模型： 一个孩子的能力圈模型
对于孩子而言，“资源”是指孩子得到的或者获取的经济和物质资源，他的时间和经历，他的知识、天分、人际关系以及过去学到的经验。资源是决定他们能做什么、不能做什么的第一个因素。
第二个决定孩子能力的因素是“应用流程”，“应用流程”是指孩子们的思考方式，如何提出有洞察力的问题，如何面对困难和挑战，如何解决各种问题，如何与他人合作等。还包括孩子们利用他的资源实现了什么，做到了什么，以及为自己创造了什么新的东西。
说完孩子的“资源”和“应用流程”，最后一项是孩子的个人“价值取向”。它与我们所说的人生中的选择倾向没有很大差别，包括学校、运动、家庭、工作以及信仰等。“价值取向”决定孩子们在生活中如何做决定，也就是在他的想法中以及生活中，哪些因素会排在最重要的位置，哪些是次要的，以及哪些是他根本没有兴趣的。
资源”是他所利用的东西，“应用流程”是他做事的方式，“价值取向”则是他做某件事的动机。
可以使用这个能力圈模型来评价足球妈妈对孩子的培养方式是否有效？
孩子们从这些活动中培养了诸如团队精神、企业家精神，以及领悟到做事应该事先有所准备了吗？还是他们仅仅是应付了事？当我们专注于为孩子提供资源的时候，我们需要问自己一些问题：我的孩子掌握了培养新技能的方法了吗？学到发展更加深入探索知识的能力了吗？掌握了从经历中获取经验的方法了吗？这些对于培养孩子的应用流程能力是非常重要的。
我担心整整一代人在成长的过程中都没有掌握学以致用的能力，尤其是应用能力。我们将家里的事情外包出去，腾出时间让孩子参与各种没有挑战和认真参与的活动，我们将孩子保护起来，让他们远离生活中出现的各种问题，但是却无意中阻止了孩子掌握成功所需的“应用能力”和“行为价值取向”。
然而，关键在于即使你出于最好的目的，正在将越来越多父母应该承担的责任外包出去的时候，你就会失去越来越多为孩子们培养价值观的机会，这对孩子们来说也许是最重要的能力。
第七章 经验学校 > 位置 1607
管理模型： 正确特质用人模型
1979年，作家汤姆·沃尔夫描述了世界上竞争最激烈的职业环境——美国战斗机驾驶员的筛选，这吸引了公众的目光。为了找出最佳人选，驾驶员们经受了一系列逐级递增的勇气测试，一种被称为“达尔文式战书”的测试。早期美国宇航局的管理人员认为这就是找出天生具有“正确特质”的驾驶员的最佳途径，战胜令人惊悚的压力就是天生的英雄。 招聘人员寻找的是取得了一次又一次成功的人，这是企业版的战斗机驾驶员测试。从简历上看，杰出的候选人总是看起来引人注目的，他们拥有沃尔夫所说的正确的特质。 如果一个候选人的过去显示他们一直在同一水平线上移动，或者没有得到明显的晋升，那么许多招聘人员会假设他缺乏“正确的特质”，就好像候选人原任职企业的决定说明了候选人已经达到了能力的最高点。
这种主流的筛选方式的实际效果很一般：
几年前，在一项一千多名来自不同企业的领导人培训项目中，我以问卷的方式调查了下面这个问题：在你现在的职位上，从开始到现在，所有你选择雇用的或者提升的人中，有多大比例的人被证明是极好的选择？多大比例的人表现一般？以及多大比例的人被证明对于他的工作或职位来说是错误的人？一千多名领导人自己计算出来的数据显示：比例分别是1/3、2/5和1/4。
他们可能追求生产或服务质量的零缺陷，但是在人员选择上20%的缺陷比例却被认为是可以接受的，而选择正确的人被许多人认为是他们最重要的责任。
第七章 经验学校 > 位置 1634
管理模型： 经验学校用人模型
直到我读了美国南加州大学的教授摩根·麦考尔的作品，我才在这本名为“高瞻远瞩”的书中找到帮助人们更好地决定在未来雇用什么人的理论，它解释了为什么这么多经理都犯了用人错误。 “正确特质”思维列出了与成功相关的技能，上述提到的理论中对此的描述是：寻找有“正确特质”的人就是看他们是否拥有翅膀和羽毛。 “经验学校”理论关注的是，他们真的飞翔了吗？如果飞了，那是在什么样的情况下。这一模型帮助你确认某人是否在早期的工作中解决过的问题与现在需要解决的相类似，根据之前提到的“能力”理论，这就是应用流程能力。
第七章 经验学校 > 位置 1644
管理能力是在生活中培养和塑造的。一个具有挑战性的任务、一次领导项目的失败、一次新领域的任务，都是经验学校的“课程”。领导者具有或者缺乏的技能很大程度上依赖于他们上过或者没上过的“课程”。
第七章 经验学校 > 位置 1672
当我们以简历为基础比较候选人时，A脱颖而出。要从他的们简历中寻找支持，那么应该是B获胜，因为他的简历告诉我们，他在经验学校里上过正确的课，包括“使用实验室里的技术，打造产品生产的工作流程，首先是试验性的生产，然后再是批量生产”，他解决过我们甚至不知道会遇到的问题。换句话说，B有合适的能力做好这份工作。
第七章 经验学校 > 位置 1693
麦考尔的理论告诉我们，在经验学校学习正确的课程将帮助我们在所有情况下提高成功的可能性。
第七章 经验学校 > 位置 1698
个人成长案例： 一个ceo的职业生涯规划路径
阿奇博尔德在毕业时心里就有着清晰的目标，即成为一家成功企业的首席执行官。许多人认为声望高的工作可以作为实现目标的跳板，他却问自己：“要成为一位有能力的、成功的首席执行官，我需要学习和掌握什么？”
这意味着阿奇博尔德将以不同寻常的方式开始他早期的职业——这是商学院的其他伙伴所不能理解的方式。他选择的不是能够帮助他快速晋升到首席执行官的工作，而是有意识地选择能够为他提供经验的工作，他说，“我不会根据工作所提供的报酬和声望来做决定，相反，我会考虑某项工作能否为我带来我所需要的经验”。
阿奇博尔德从商学院毕业后的第一份工作不是一名风光的咨询顾问，而是在魁北克的一家石棉矿生产企业工作。他认为在困难的条件下领导员工的经历将帮助他学习到成为首席执行官所需要的经验。这只是他许多类似决定中的一个。
第七章 经验学校 > 位置 1740
每个人都知道如何庆祝成功，但是你还应该在孩子们为力所不能及的目标而努力时庆祝失败。
第七章 经验学校 > 位置 1743
从很小的年纪开始，许多参加体育比赛的孩子就开始期待奖牌、奖品或者参加比赛就能获得的丝带，而这些奖牌和奖品将被堆放在房间的角落，并且随着时间流逝变得毫无意义，孩子们没有从它们身上学到任何东西。
就像本章开头聘请经理的例子一样，许多家长通过分数来评价孩子的成就，但从长远的角度看，更重要的是孩子在各种经验学校中学到了什么，这是比奖励或奖品更能保证他们在外面世界的冒险中取得成功的关键。
第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化 > 位置 1824
商业定义： 企业文化
文化，是人们朝着一个共同的目标一起工作的方式，这种方式一直以来被大家所沿用并且一直行之有效，以至于人们根本不会想到要以另一种方式去做事。特定文化一经形成，人们就自动地去做要取得成功需要做的事。
问题出现时，要做的不仅仅是解决问题本身，还要在解决问题的过程中明确什么是重要的，用前面有关能力的章节的话来说，他们在这个过程中形成了对公司价值取向的理解，并学会如何去实践这一价值取向。
第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化 > 位置 1872
商业案例： 奈飞企业文化
Netflix写下来的文化不仅仅是给员工看的，它们还可以在互联网上免费查阅。它包括以下内容：
- 没有休假政策。只要你在工作中有出色的表现，完成自己分内的事，那么你想休息多长时间都可以。
- 只要杰出员工。不能胜任工作，你将获得一笔不菲的遣散费，以便公司能够雇用更好的员工接替你的位置。
- “自由与责任”对比“命令与控制”。好的管理者懂得适当给予员工做决定的权力，这样一来员工才能发挥自己的才能去做决定。
第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化 > 位置 1921
正是由于这个原因，当回顾过去时，我非常庆幸孩子们还小的时候我们没有足够的钱购买一幢好的房子。那时我们只买得起一间较为破旧的房子，而且随后我们支付不起请人修理房子的费用，所有需要修理的东西都由我和孩子们来完成。现在，许多人都觉得那实在是一件复杂的事，而那时我们也是这么觉得的。
第八章 家庭中那只看不见的手——家庭文化 > 位置 1953
以我的职业选择为例，成为华尔街日报记者是经过深思熟虑的计划，但是当其他机会——包括我现在选择的教师职业出现时，它就被我放弃了。然而，我庆幸没有允许周密战略决定我成为什么样的人。
PART 3 如何确定你能正直一生，远离犯罪
位置 1989
面对这样的不确定性，唯一的解决办法就是认清自己所处的位置，当你达到任何一个目标时都能够清楚地知道自己想要成为什么样的人。你首先需要确定自己希望成为什么样的人，你坚持什么以及会在什么时候坚持它——你应该在所有时候都坚持，而不是有时候，也不是大多数时候。我将介绍“完全成本理论”与“边缘思维理论”，它们可以帮助回答最后一个问题。
第九章 仅此一次的错误 > 位置 2012
在这样的背景下，20世纪90年代电影出租行业出现了一个名叫Netflix的企业，它有一个新奇的想法，与其让消费者亲自到DVD商店里，为什么不能把DVD邮寄给他们呢？Netflix赚取利润的方式正好与百视达公司相反，顾客以支付月租费的方式租用DVD，如果顾客没有观看他们预订的电影，Netflix就能赚钱，因为只要顾客没有观看电影，Netflix就不需要支付DVD的返程邮资了，也不需要寄出客户已经付费预订过的下一批次的DVD电影了。
第九章 仅此一次的错误 > 位置 2034
经济模型： 边缘思维理论陷阱
百视达公司所奉行的是每堂财务和经济学基础课程上都会讲授且从来都无人质疑的原则：在评估多种可选择的投资时，我们不应当考虑沉没成本和固定成本，而应当在考虑每种投资的边际成本和边际收益的基础上做决定。但这是一种危险的思维方式，很多时候，这种分析显示边际成本更低，而边际收益更高，这一学说使百视达公司更倾向于过去的成功经验，而不能引导他们面向未来开发新的机会。如果我们能知道未来的情况同过去完全一样，那么这种分析方式就可以采用，但是如果未来的情况会有所不同——而事实往往就是如此，那么这种方式就是错误的。传统的思维方式聚焦于过去，而正确的思维方式则应聚焦于未来。
(1) 沉没成本：指已经付出且不可收回的成本，多用于经济学或商业决策制订过程中。 (2) 固定成本：指在一定业务量范围和时间范围内，其总额不随业务总数变化而变化的成本。特征为：在一定时间范围和业务量范围内，其总额维持不变，但对于单位业务量而言，它所分摊的固定成本却随着业务量总数变化而变化。 (3) 边际成本：指每一个单位新增生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量，即指在一定产量水平下，增加或减少一个单位产量所引起成本总额的变动数。 (4) 边际收益：指如果再多销售一个单位的产品将会得到的收益，或目前最后卖出的一个单位产品所得到的收益。边际收益是实现利润最大化的一个重要衡量标准，一般认为当边际收益等于边际成本时，企业达到利润最大化。
第九章 仅此一次的错误 > 位置 2083
经济模型： 完全成本理论
每当成立已久的大企业的管理人员需要做投资决定时，都面临两种选择： 第一种是建立全新的品牌和销售团队，这要考虑它的完全成本。 第二种是使用现有的东西，这样就只需要花费边际成本，获得边际收入。 大多数情况下，关于边际成本的考虑总是能战胜完全成本。对于新企业则是不同的情况，他们的考虑中并没有边际成本。如果选择考虑边际成本，花费的也是完全成本，因为他们是新生的，对他们来说完全成本就是边际成本。
第九章 仅此一次的错误 > 位置 2154
如果你向基于边际成本理论的“仅此一次”屈服，那么你将为最终结果感到后悔。我学到的是：以100%的坚持来保持原则要比以98%的坚持来保持它更容易实现。如果你从未越界，那么你的道德界限就足够强大；如果你破例一次，那么没有什么可以阻止你一而再再而三地破例。确定你要坚持的事，然后始终坚持它。
结束语 你要如何衡量你的人生
位置 2182
没有认真考虑目标和使命可能是导致企业挫折和失败最重要的原因。——彼得·德鲁克
位置 2208
商业模型： 有效企业目标模型
有效的企业目标包含三个组成部分： 第一，我将它称为“画像”。通过模拟，一位伟大的画家在创作油画之前，常常将脑海中的图先用铅笔勾勒出来。一个企业的“画像”是它的关键领导和员工对企业在发展道路上最终形成的样子的想象。“画像”一词在这里十分重要，因为它说的不是员工在未来某天兴奋地发现企业已经发展成的样子，而是企业的管理者和员工希望在每个关键时刻企业被建设成的样子。
第二，企业的目标要发挥作用，需要所有员工对所描绘的“画像”拥有强烈的认同感。企业的目标不可能只停留在纸上，因为在发展过程中，需要做出取舍的时刻会不停地出现，无法预料，如果员工没有这样强烈的认同感，那么当一次次情有可原的情况出现时，企业的目标最终会走上岔路。
第三，它的标尺作用。企业的员工们可以以这一标尺为准则来评价自己的工作，将员工凝聚在朝着企业目标前进的道路上。
未来“画像”、认同感以及标尺三个部分构成了一个企业的目标。
真正理解人生目标的三个组成部分，即未来的“画像”、认同感以及标尺，是我所知道的确定目标并在此目标下生活的最可靠途径。最后，请记住：这是一个过程，而不是一个事件。我花了几年时间才最终确定我的人生目标，但这是值得的。
从以上几个方面，我最终提炼出自己想要成为的人：
一个致力于帮助他人改善生活的人；一个善良、诚实、宽容、无私的丈夫、父亲以及朋友；一个不仅仅是信赖上帝，更是相信上帝的人。
意识到这些后，当许多人以总体加法统计的方式——比如人数、获奖文章的数量、银行里的存款等来衡量人生时，对我来说，人生中最重要的标尺却是每个我帮助过的个人，他们能够成为更好的人。当我与上帝对话时，我们的谈话关注的是每一个个体，包括在我的帮助下强化了自尊心的人、强化了信念的人，以及减轻了痛苦的人，我是一个做好事的人，无论我的工作是什么。这些都是上帝评价我的人生时的标尺。
位置 2303
我向我的学生保证，如果他们花时间去找到自己的人生目标，那么就会同意那是自己发现的最重要的东西。我告诫他们，在学校的时间可能是深入思考这个问题的最好时间，否则快节奏的职业、家庭责任以及成功的有形奖赏都将吞掉他们的时间和远见；他们在学校的时间也会匆匆而过，没有方向，他们也将在人生中遭遇打击。长期看来，对目标的了解将胜过作业成本法、平衡计分卡、核心竞争力、破坏性创新、五种力量，以及其他我在哈佛讲授的主要商业理论。