这是你的船
位置 108
虽然装备精良，但是“本福尔德号”依然存在一些问题，而且正是这些问题使得它无法充分发挥自己应有的威力。接管“本福尔德号”以后，我发现船上的水兵士气消沉，很多人都讨厌待在这艘船上，他们甚至想赶紧退役。而让我感到骄傲的是，两年之后，这种情况彻底发生了变化，“本福尔德号”上全体官兵上下一心，整个团队运作通畅，士气高昂。
位置 114
最近盖洛普公司进行的一项研究表明，在那些主动提出离职的员工当中，有65%的人实际上是要离开自己的老板。
位置 118
对于任何机构的领导者来说，他们所面临的一个共同问题就是，如何从机构成员身上获得最大限度的回报，这主要取决于三个变量：领导者的需要、组织的整体氛围以及机构成员的潜力。
位置 146
只有帮助人们发挥他们的潜力，实现他们的价值，你才能完成那些在传统的“命令——控制”体制下看似不可能的任务。
传统的“命令——控制”式的领导很难激发被领导者的热情与活力。恰恰相反，我发现我给予下属的自由空间越大，他们就会越严格地执行我的命令。
位置 185
事实上，我学会了设身处地地为上司着想，比如说，我经常会问自己：“我到底想让自己和‘本福尔德号’做些什么呢？”我相信，上司所希望的，正是一艘能够在不超出预算的情况下圆满完成任务的舰艇，最好这艘舰艇还能够在完成任务的同时保持士气昂扬，并且水兵们能够认同自己的角色。在我看来，只要我能做到这几点，我的上司就不会反对我的做法，因为他会把精力放在那些没能完成这些任务的其他舰艇上面。
位置 215
那么，如何定义一件事情是“正确”还是“错误”的呢？正如美国最高法院法官波特·斯图尔特（PortStewart）对“色情”所下的定义那样，“我无法定义什么是色情，但是我一看就知道。”如果你在做一件事情的时候感觉一切正常，换句话说，你没有感到不安，那你就是在做一件正确的事情。如果你觉得这听起来过于简单了，那我可以告诉你，无论是在海军，在企业，还是在日常生活中，事情就是这么简单。
第1章 走马上任
位置 242
刚开始的时候，我以为大多数人离开部队的主要原因肯定是嫌薪水太低，可事实上，薪水问题在所有导致士兵们离开部队的因素中只占到第五位。大多数士兵要求提前退役的主要原因是因为他们觉得自己没有受到尊重；排在第二位的原因是因为他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去；名列第三的原因是因为他们觉得自己的意见没有受到重视；第四条原因是因为他们觉得自己多付出的劳动并没有得到相应的回报。这真是让我大感意外。
位置 271
首先，我相信人们总是可以找到更好的方法来完成自己的任务，有时候水兵们甚至比舰长更聪明。因此，我们就花了几个月的时间来分析船上的每个流程。我总是在问：“有没有更好的方法？”一段时间之后，人们开始给出肯定的回答，其中很多答案都出乎我的意料。
我的第二个假设是，实现变革的真正秘诀在于让人们对变革的过程产生兴趣。为了达到这个目的，我开始鼓励人们从自己的工作中寻找乐趣。有时候，实际上是大多数时候，我甚至鼓励他们自己设法娱乐。
位置 321
也正是在这个时候，我开始感觉到自己真正地当上了舰长——注意，不是名义上的，而是真正的。一名水兵告诉我，他们认为我关心他们以及“本福尔德号”的表现更甚于关心我自己的下一次提升。这是我得到的另一个教训：你的手下总比你想象的更加敏锐，他们知道你为他们做了什么——即使你不想让他们知道！
位置 371
当时我只有25岁，很少有25岁的年轻人能有像我这样的机会从组织的高层来观察整个组织的运作。这是一次很好的训练机会，所以我想，企业组织也完全可以通过任命年轻人担任执行官助理的方式来锻炼培养那些有望获得提升的年轻人。
位置 379
舰长和执行指挥官本来可以很容易地开除我——如果他们愿意的话，但我很渴望学习。他们觉得我的态度很好，而且具有一定的领导素质，于是就为我提供了必要的技术训练。刚开始的时候，我觉得这很困难，可他们愿意给我机会，这让我受益匪浅。这段经历使我明白，无论在什么情况下，不要轻易对你的下属失去信心，相反，你要尽一切力量去培养他们，帮助他们成长。
位置 430
在观察五角大楼的内部政治的同时，我还把自己的注意力转向了一些更为重大的问题上：海军部队的人员流失问题。在接管“本福尔德号”之后，我曾暗下决心，一定要彻底改变这种状况。
位置 457
我们还为海军预演训练（为准备下次作战而进行的军事演习）创下了新纪录。按照通常的惯例，预演通常需要52天（其中有22天是在港口里，30天在大海上），可我们只要19天就完成了，这为我们赢得了33天宝贵的休息时间。
位置 463
“本福尔德号”的留任率后来有了什么样的变化呢？我们还是让数字来说明问题吧。两年时间内，“本福尔德号”上最为关键的两类军种的留任率由原来的28%上升到100%，并且一直保持这个水平。“
位置 468
管理方法： 放权的定义
在我看来，所谓放权，就是先给组织成员们确定一定的规范，然后让他们自由发挥。 可怎样才算自由呢？它的限度是怎样的呢？我的做法是：当一项决策可能会伤害甚至杀害一个人、浪费纳税人的钱或是对军舰造成损害的时候，我就必须亲自过问。除此之外，在自己的工作领域之内，水兵可以根据情况自己做出决策。 即使他们的决策是错误的，我也会支持他们——我只是希望他们能够从自己的错误中吸取教训。后来的结果证明，被赋予的责任越多，他们学到的东西也就越多。 通过把实际效果作为评估水兵的重点，我们把所有的环节都变成了一个学习的机会。为了做到这一点，我们还采取了其他一些相关措施，确保所有的水兵都有时间和动力来适应和钻研自己的工作。要知道，在“本福尔德号”上，仅仅“合格”是远远不够的。 结果，我们的提升率创造了新的历史纪录。 在以后的日子里，“本福尔德号”接连打破了很多太平洋舰队的纪录。坦白地说，我并没有直接参与到这些壮举当中——我把自己的工作定义为创造一个能够让水兵们充分释放能量的气氛。我相信，只要有了适当的气氛，他们就会爆发出惊人的创造力。
第2章 树立典范
位置 493
真正的领导是通过以身作则来实现的，而不是简单的行政命令。
可笑的是，问题常出在你自己身上 > 位置 500
当水兵们没能达到让我满意的结果时，我总是首先克制住自己，坚决不让自己发脾气，然后我会仔细地进行一番自我反省，看看问题是否出在自己身上。通常情况下，我会问自己三个问题：我是否清晰地告诉了对方他的目标？我是否给了对方足够的时间和资源来实现这一目标？我是否对其进行了必要的培训？结果我发现，90%的时候，问题都是出在我自己身上，或者说我至少应该对问题负一部分责任。
可笑的是，问题常出在你自己身上 > 位置 530
从那以后，在发布任何一项命令的时候，我都会仔细考虑是否清晰地阐述了目标，是否为执行者提供了足够的资源以及必要的培训。
领导者应知道怎样承担责任 > 位置 571
当这些事故出现的时候，我总是吃惊地发现每个人都在推卸责任。这或许是人类的本性——没有人愿意在出现重大问题的时候成为责备的对象。可在我看来，真正优秀的领导者知道应该在什么时候站出来，承担责任。
《华盛顿邮报》的测试 > 位置 579
很简单，每次要做出重大决策的时候，我总是会问自己：如果我要做的事情被刊登在明天《华盛顿邮报》的头版，我该感到骄傲还是难堪？如果我知道答案是后者的话，我肯定会取消这一决策；相反，如果是前者的话，我就会选择坚持下去。
即使你不同意，也要学会遵守 > 位置 600
在很多情况下，你的上司会制定出一些你不同意的政策，但我建议你还是应该严格遵守。向上司表明你的反对意见是很重要的，但如果你最终没能说服上司的话，你还是应该严格遵守这些政策——就好像你百分之百赞同它们那样。
即使你不同意，也要学会遵守 > 位置 605
在任何组织当中，你都应该让下属相信，你完全支持上司的决定。否则的话，如果他们发现你只不过是在敷衍上司，他们也就会以同样的态度对待你。
第3章 积极聆听
从水兵的角度看问题 > 位置 630
管理方法： 一个善于倾听的案例
和大多数组织一样，海军部队只是把它的“经理人”当成是一个传达命令的枢纽，结果使得他们聆听下属意见和建议的热情大大降低。发现这些问题之后，我决定在今后的工作中一定要注意聆听，努力从水兵们的提议中发掘出一些能够改变“本福尔德号”的好点子。
我决定从第二天开始跟船上的每一个成员进行面对面的交谈，让他们能够直接地跟我进行交流。
第二天早晨，我一大早就赶到办公室，并开始跟水兵们进行一对一的谈话，每次一位，一天五次。我知道自己的目标是什么：确立一种完全不同的组织文化。
所以在刚开始的时候，我会问每个水兵几个最基本的问题：你叫什么名字？你从哪儿来？你结婚了吗？我还会问他们是否有孩子了？如果有的话，孩子叫什么名字？（一段时间之后，我不仅记住了每位水兵的名字，还记住了他们配偶的名字）然后我们会谈到一些关于“本福尔德号”的问题：你最喜欢它哪一点？最不喜欢哪一点？如果可能的话，你希望我们做出哪些改变？
我在自己的办公桌上安装了一个麦克风，一旦我听到水兵们提出了好的建议，我就会打开麦克风，让整个“本福尔德号”都能听到。我并不需要通过一个管理委员会来确定一项政策，因为发现一个好的提议有时只需要五分钟。
量才适用 > 位置 683
对下属的了解本身就是一笔巨大的财富，它可以使人们更好地完成工作，甚至包括那些极为烦琐沉重的工作。
利用言语的力量 > 位置 709
由于受到佩里的影响，我决定把“本福尔德号”训练为海军部队最优秀的舰艇。我不断向水兵们阐述这个目标，直到他们最终发自内心地接受。我让他们相信，我想让所有水兵都能够直接面对每一位访问“本福尔德号”的客人的目光，跟对方握手，并微笑着告诉对方：“欢迎参观美国海军最优秀的舰艇！”客人们喜欢我们这样。
第4章 有效沟通
自由产生纪律 > 位置 821
在进行“事后评估”的时候，评估者必须首先克服自己心理上的障碍，不得报复提出批评意见的人，我经常鼓励水兵互相批评，即使是级别最低的水兵也可以当面对指挥官的做法提出意见。比如说，有一位水兵就曾经当面对我说：“长官，你今天的指挥有问题，给我们带来了不少麻烦。”
自由产生纪律 > 位置 830
当水兵们发现我能够虚心接受批评的时候，他们就会跟我坦诚相见。这也正是我们能够迅速取得进步的一个重要因素。
第5章 建立信任
欢迎那些报告坏消息的人 > 位置 945
问题得到解决后，我立刻向那位发现泄露现象的水兵颁发了“海军成就奖章”（NavyAchievementMedal）。通常情况下，如果按照行政程序的话，我应该通过层层审批的方式来传达这条信息，可在当时的情况下，我觉得最重要的还是应当让所有相关人员尽快意识到问题的严重性。
欢迎那些报告坏消息的人 > 位置 949
管理方法： 应该在什么时候打破规则呢？
尊重规则当然重要，可规则与现实情况之间总是会存在一些灰色区域，我相信，当遇到一些出人意料的问题时，我的上级更希望我能利用自己的判断来做出决定，而不是一味地墨守成规。
中层管理人员的主要责任就是负责处理这些灰色区域存在的问题，然后利用自己的判断去解决问题。
要想成为最好，就要承担责任 > 位置 1048
很高兴我们最终完成了这项任务——虽然我当时很不情愿，而且我们最后也没能取得成功，可我还是觉得在上司特别需要的时候帮助他一下是一笔不错的投资。
位置 1058 管理方法： 信任也可以创造利润
我问厄弗他是怎么管理公司的。他告诉我自己比较注重声誉和承诺，而且他非常尊重自己的员工。“总而言之，”他告诉我，“信任也可以创造利润。”我让他举个例子。“打卡机。”他回答道。原来，他曾经为自己的员工装了打卡机，这样可以监督每个员工每天的工作时间，结果这在员工当中带来了很大的不满。可一段时间之后，他又改变了主意。“这难道不是一种缺乏信任的表现吗？”于是他决定取消打卡制度。结果，不仅没有人缺勤，而且很多人的工作时间都超出了8个小时——因为他们感到自己获得了信任。
随后，厄弗谈到了工具。他的总经理告诉他：“我们需要一件专门存放工具的房间，这样可以防止有人偷窃公司的工具。”所以厄弗用3.5万美元的年薪聘请了一位管理员专门负责看管工具。可一天早晨，当他来到工厂的时候，却发现工人们正在排成长队，等着领取工具。到了晚上的时候，工人们又不得不排成长队把工具交还给管理员。他意识到自己的决定是错误的，于是他撤销了工具存放室，并为管理员重新安排了工作。结果呢？在接下来的一年里，他只花了2000美元来补充丢失的工具。这件事情再次说明，信任是可以创造利润的。
第6章 注重结果
互助可以克服所有的障碍 > 位置 1118
按照海军的规定，每当有高级军官或者是贵宾来访时，水兵们就要进行繁重的准备工作，比如说大扫除，有的时候甚至会粉刷油漆。可当这些军官或者是重要人物来到船上的时候，他们又必须消失——好像他们不配跟这些人在一起似的。可在“本福尔德号”上，我相信，水兵才是真正的“贵宾”。我想让这些高级军官跟他们多交流交流，只有通过这种方式，他们才能知道我的水兵们是多么富有天分，多么有献身精神。
互助可以克服所有的障碍 > 位置 1153
坐下之后，我抬头看了一圈，发现军士长谢勒站在房间的最角落。于是我当即宣布：“从现在起，美国海军‘本福尔德号’上的军士长也应该有自己的座位。”不仅如此，他还要紧靠着我，坐在我的左边——执行指挥官坐在右边。
互助可以克服所有的障碍 > 位置 1156
我希望让每个人都知道军士长谢勒的重要性——因为他代表了全体水兵的意愿。
广开言路 > 位置 1167
从接管“本福尔德号”的那一天起，我就下决心要在船上建立一种人人都可以畅所欲言的组织文化，我希望每个人都可以走上前对我说，“舰长，你想过这个吗？”或者是“舰长，我有点担心……”或者甚至是“舰长，我觉得你可能犯了个错误，因为……”因为我相信，对于一个组织来说，那些唯唯诺诺的人有害无益。
广开言路 > 位置 1206
可以毫不夸张地说，当一个组织的领导者感觉自己高人一等的时候，当他们可以丝毫不征求别人的意见而自作主张的时候，当他们使下属们不敢质疑自己的权威的时候，这个组织很可能就要出问题了。
培养一种允许失败的自由 > 位置 1235
真正的授权应该是给下属一定范围内的自由。在对下属授权的时候，我的底线是：如果一个决定是人命关天，或者说它可能会伤害到某个人，浪费纳税人的钱，或者是损害到“本福尔德号”的运行，我就必须过问。除此之外，船上的任何一个人都可以通过自己的方式来解决自己面临的问题。
革新的能力与一个人的头衔无关 > 位置 1269
记得有一次，由于天气非常恶劣，我们被迫把五艘伊拉克油轮封锁在海湾内长达三天时间。当天气好转的时候，早已经等得不耐烦的准将达菲立即命令我们尽快完成检查。于是我们就让它们在“本福尔德号”周围组成一个小圈子，然后我们派出两只搜查小组前去检查。结果我们在两个半小时的时间内就完成了对全部五艘油轮的清查工作——并签发了所有的相关文件。这可是一项新纪录。
记录的背后是士官生托马斯的idea。
士官生托马斯提出了一个建议：“为什么不建立一个数据库呢，这样就可以使整个流程大大加快？因为根据我的观察，我们实际上对很多每周都要出海一次的船只进行了重复检查。”
我让他马上动手建立数据库，其中包括了150艘我们去年已经检查过的船只的资料。这也就意味着，在对船只进行实际检查之前，我们已经可以事先填写完一半的报告内容，正因为如此，我们才得以在两个半小时的时间里完成了对五艘由于天气原因而被耽搁的船只的检查。
帮助水兵挑战自我，超越自我 > 位置 1346
我努力控制住自己的情绪，继续跟他协商。顺便说一句，管理上司可是一门艺术，如果掌握了窍门的话，你可以轻而易举地对付各种类型的上司。通常情况下，上司们最关心的就是经费问题。所以我就告诉对方，如果他能够减少我们在海上停留的时间，海军就可以省去一大笔经费，而且我们的训练的确已经达到了海军的要求，所以他完全可以把这笔经费省下来去支持那些效率不如我们的舰艇。他最终同意我们在海上进行训练的时间可以由原来的六个月减少为两个月——这也就是说，我的水兵们突然多出了四个月的休闲时间。可当我骄傲地向水兵们宣布这个消息的时候，一位水兵却问道：“这四个月我们可以自由活动吗？”
第7章 理性冒险
位置 1360
不幸的是，大部分组织都只会保护那些看上去永远不犯错误的谨小慎微者。可事实情况是，如果一个人所有行动的目的都是为了不犯错误的话，他就根本不可能为本组织的发展做出任何贡献。
把赌注压在只为自己考虑的人身上 > 位置 1401
在指挥“本福尔德号”跟油轮对接的时候，马歇尔显得非常紧张。有人告诉我，在这种情况下，指挥者通常是在等待自己的上司发号施令。可在我的组织中，我不希望自己的下属是一个只会学舌的鹦鹉。马歇尔一直在问我是否要调整航向或者是速度。在这种情况下，如果我只是发布命令的话，所有的下属都会成为只能接受命令的人。可既然我的目标是培养一些能够自己做出决定的人，所以我告诉他们：“嘿，马歇尔，这是你的船，你自己作决定吧。不用问我，放开手干吧！”我相信，这就是他需要听到的。虽然我还是在他旁边站着（为了以防万一），可并没有给出任何指示。
第8章 打破成规
位置 1532
我们常常为了完成那些烦琐的程序而浪费大量精力，有时甚至为了应付一次领导视察而忙上很长时间。在我看来，当时所有水兵的工作似乎都是为了一个目标——让舰长得到提升，而我们的真正目的——提高战斗力，却显得微不足道了。
把主要精力集中在重要的事情上 > 位置 1559
那天凌晨4点30分，船上突然响起了警报。我一下子从床上跳了下来，一边揉着睡意蒙的眼睛，一边冲到了雷达屏幕前：有21架战斗机正向我们扑来。当时我脑子里的第一个反应就是：“真他妈的！”第二个反应是：“幸好我刚刚更新了遗嘱，我的人身保险也还有效。”
还没等我想完，指挥官就开始冲我嚷了起来：“你在干什么啊？还不快想想办法！”我简直不敢相信自己的耳朵，“什么？让我想想办法？可你才是这艘军舰的指挥官啊！”没办法，当时的情况已经不容多想，于是我深吸了一口气，报告说目前这些战斗机距离我们120英里，而我们的导弹的最大射程是115英里。所以我们完全可以在它们距离80英里的时候发射导弹。可现在的问题是：我们并不知道这些战斗机到底来自何方。从飞行的方向上来看，它们显然是从伊拉克附近地区起飞的，而我们在这一地区并没有任何盟友，所以唯一合理的推断就是：它们是敌人。接下来的几分钟内，我的心情绝对不是“紧张”两个字可以形容的。这些战斗机离我们越来越近。当它们距离我们82英里的时候——也正是我们准备发射第一枚导弹的时候，它们突然拐弯，向沙特阿拉伯方向飞去。可以想象，当时整个驾驶舱都能听到我松了一口气的声音。几个小时以后，海军情报部门告诉我们，刚才那些战斗机来自科威特军方。就这样，由于无法及时得到必要的信息，我们险些遭遇了一场大溃败。
在以后的几个星期里，我们一直处于一种非常焦虑的状态：我们几乎得不到任何援助，但随时会遭到萨达姆的攻击。最后，援军终于赶到了。首先是一艘航空母舰，接着是美军大批战斗机群和陆军中队。结果想必大家都清楚：我们以压倒性的优势在沙漠风暴行动中大获全胜。可在这场战争刚刚开始的一段时间里，“英格兰号”几乎可以说是在孤军奋战。如果萨达姆对我们采取行动的话，后果将是不堪设想的。在那些日子当中，我的神经始终保持高度紧张，有时甚至一连几天无法入睡。在这样的情况下，我开始认真反思“英格兰号”的问题所在。
显然，这艘舰艇并没有充分的战斗准备，军官们并没有充分发挥自己的职责。相反，我们把过多的时间和精力花在了做表面文章上，比如我们曾经投入大量时间来准备一位海军上将的迎接仪式，而从提高战斗力的角度来说，这种活动根本毫无意义。
就在那段日子里，我暗暗告诫自己，如果我有机会领导一艘军舰的话，绝对不会做出这样愚蠢的决定。我会把主要的精力用在提高整艘军舰的战斗力上，因为对一艘军舰来说，这才是最重要的。我可不想由于自己的失职而让任何一名水兵躺在尸体袋里被带回家。
第9章 培养人才
位置 1823
对于一个企业来说也是如此，可以肯定地说，一名不懂得表扬下属的经理肯定不是好经理。与惩罚相对而言，表扬往往更能促使人们往正确的方向发展，不是吗？可事实上，有多少经理能够注意发现下属的优点呢？我敢保证，大多数的管理者实际上一直在处心积虑地从下属的工作当中挑毛病，而且我坚信，他们绝对不会是真正优秀的管理者。
小事情往往带来大区别 > 位置 1862
我的每一次表扬都会让他们更加努力地工作。结果整个舰艇的士气都得到了明显的提高。这件事使我意识到，和惩罚相比，这种面对面的鼓励无疑是一种更加有效的领导方式。
重视新手，善待新手 > 位置 1965
仔细想一下，你都为自己的新职员做了些什么呢？据我所知，在很多企业中，那些充满热情的年轻人常常会在第一天工作的时候遭遇到很多意想不到的尴尬：桌子上没有电脑可用，薪水和奖金会被拖欠，有问题的时候也只能找一些一知半解的助理人员回答——因为主要负责人都太忙了！你的公司是这样吗？如果答案是肯定的话，我建议你要小心了，因为这些员工很可能已经对公司产生了不满，他们的热情也将被渐渐磨灭！
帮助上司取得成功 > 位置 2011
我的目标是成为一位最优秀的队员，我的目标就是帮助自己的上司取得成功，为了达到这一目标，我常常会设身处地为他着想。用商业的语言来说就是：我会努力让自己成为客户服务的高手。
帮助上司取得成功 > 位置 2023
在鲍勃·莫勒舰长到达海湾地区并负责整个地区的空中防务前三个月的时候，“本福尔德号”就已经开始在海湾地区开展作业，所以相对而言，我对这一地区的了解显然要比他更为深入，于是当他来到这里之后，我就开始考虑为他做点什么。得知他即将上任以后，我立刻给他发了封电子邮件，在这封邮件当中，我首先向他进行了自我介绍，告诉他我在随时待命，并把一些他可能需要的信息主动发送给他。为了使我们之间的联络保持一种私人的性质，我并没有把这封邮件抄送给任何人。
只要对下属充满信心，他们就不会让你失望！ > 位置 2065
我相信，如果你不能够对自己的下属充满信心，而是一直在把他们当做傻瓜对待的话，他们一定不能取得更好的表现。为什么不把你的下属当做天才，好好对待他们，给予他们很高期望，让他们有更优秀的表现呢？这听起来可能是有些太理想化了，可事实上，这正是“本福尔德号”能够成为美国海军最优秀的舰艇的秘诀所在。
建立强大稳定的人才储备 > 位置 2112
我们不仅保持了水兵们当前的作业水平，还为每一个岗位训练了三到五级的后备梯队。当一个梯队熟练掌握了某项作业之后，我们就开始对第二梯队进行训练，然后是第三梯队、第四梯队……很快，船上的每一个岗位都有了四到五级的后备梯队。
建立强大稳定的人才储备 > 位置 2121
为了检验交叉训练的效果，我决定派第三或第四梯队负责作业。因为他们将在“本福尔德号”上继续留任4～5年时间，他们是我们的未来。让他们来展示“本福尔德号”的实力，显然是再合适不过了。
经常向下属提出真诚的忠告 > 位置 2127
对于水兵来说，年度评估的成绩很可能会造就或毁灭他们整个的职业生涯，所以评估显然成了一个难题。对我来说，解决这一难题的一个最重要的手段就是：经常不断地向水兵们提出真诚的忠告。
经常向下属提出真诚的忠告 > 位置 2137
要想知道一次评估是否成功，关键就要看被评估者的反应。如果他们对评估的结果感到非常意外，那就说明评估者事先并没有明确地向大家解释评估的标准。
经常向下属提出真诚的忠告 > 位置 2150
让我感到欣慰的时候，在担任“本福尔德号”舰长期间，我从来没有开除过任何一个人——当然，如果有必要的话，我也会这么做。所有的经理人都不喜欢团队当中那些表现不佳的队员，但前提是你必须给他们至少一次机会。
第10章 同心协力
位置 2195
担任国防部长军事助理一年后，在对自己的这段经历进行反思的时候，我曾经鼓起勇气问国防部长：“到底是什么使您当初从众多候选人中挑选我呢？”佩里博士回答道：“迈克尔，我在政府部门和企业中有过四十多年的工作经验。我本来可以挑选一名最聪明的助手。可问题是，我发现最优秀的队员往往都不是最聪明的，而是那些最能与人协作的。从这个角度来说，你是最合适的候选人。”
求同存异，同舟共济 > 位置 2218
作为一名领导者，如果你要求周围的人都跟你一样的话，你就会陷入同质性思维的误区，就很难产生任何真正具有创意的想法。一个团队的目标并不是要让每个人的想法都相同。相反，团队作业的时候应该注重发挥每个人的特点，然后让所有的人都向着一个共同的目标努力。
第11章 提高生活质量
朋友似的融洽能造就一艘快乐的船 > 位置 2454
在我看来，这种做法的主要意义在于，它可以增强组织的凝聚力，而且它的作用是任何的股票期权和奖金都无法比拟的。“开心”是一个很重要的概念，你可以把它应用到任何工作场所当中。就在不久以前，我曾经向一家声名显赫的银行提出了这个概念，听完以后，这家银行的经理们都愕然地看着我，他们说道：“我们这里可不是给员工找开心的！这可不符合我们的组织文化！”可其中一位经理突然说道，“为什么我们不能每个月让大家开心一次呢？”
第12章 离开“本福尔德号”
位置 2673
顺便说一句，如果你决定在你的组织里采用“本福尔德号”的一些做法的话，请记住一句忠告：当你准备采取一些创新性的做法时，无论你的动机是什么，你都会遭到一些人的嫉恨。请一定记住这一点。