引言

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所有失败案例都具有一个共同点，那就是导致企业失败的决策，恰好是在领先企业被广泛誉为世界上最好的企业时做出的。

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遭遇失败的企业的管理已经做到了极致，但它们在大获成功之后做出决策的方式，却最终埋下了它们日后失败的种子。

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本书所阐述的研究结果证明了后一种观点，即良好的管理正是导致领先企业马失前蹄的主因。准确地说，因为这些企业倾听了客户的意见，积极投资了新技术的研发，以期向客户提供更多更好的产品；因为它们认真研究了市场趋势，并将投资资本系统地分配给了能够带来最佳收益率的创新领域，最终，它们都丧失了其市场领先地位。

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有时，不采纳客户的意见，投资研发利润率较低、性能较差的产品，并且大举进军小型新兴市场（而不是主流市场）反倒是正确之举。

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《创新者的窘境》一书的宗旨是，在缓慢发展或快速变化的环境下，为制造业和服务业（不管是高科技领域，还是科技含量较低的领域）的众多管理者、顾问和学者提供帮助。有鉴于此，本书所提到的“技术”一词，指的是一个组织将劳动力、资本、原材料和技术，转化为价值更高的产品和服务的过程。所有的企业都拥有技术。像西尔斯公司这样的零售商，采用了一种特定的技术来进行采购、展示、销售，并向客户提供产品，而诸如普来胜公司（PriceCostco）等仓储式折扣零售商则采用一种不同的技术。因此，这一技术概念已从工程和制造业扩展到了包含市场营销、投资和管理流程在内的广泛领域。而创新指的是其中某项技术发生的变化。

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管理者的窘境： 为什么良好的管理可能会导致失败？

• 延续性技术与破坏性技术 第一个发现是，在我所说的“延续性技术”（Sustaining Technologies）和“破坏性技术”（Disruptive Technologies）之间，存在着重大战略性差异。这些概念与渐进式技术和突破式技术之间的区分（许多对这一问题的研究均以此为主要特点）还是存在很大的不同；
• 市场需求轨道与技术改善轨道 第二个发现是，技术进步的步伐可能会而且经常会超出市场的实际需求。这意味着，不同技术方法的相关性和竞争性，会随着市场的差异和时间的推移而发生改变；
• 破坏性技术与合理的投资 第三个发现是，相比某些类型的新兴企业，成熟企业的客户和财务结构更加偏重于投资看上去对他们具有吸引力的项目。

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即使是最具突破性、最复杂的延续性技术，也很少会导致领先企业失败。 在本书研究的每一个案例中，都是破坏性技术导致了领先企业失败。

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管理方法： 利用破坏性创新的原则

• 原则一：企业的资源分布取决于客户和投资者 这些企业发现，在客户产生相关需求之前，它们很难投入足够的资源来发展破坏性技术——不被它们的主流客户所接受的低利润率机会。但到客户产生相关需求时，一切为时已晚。 设立一个独立的机构，并按照破坏性技术利润率较低的特点，建立一个能够实现赢利的成本结构，这是成熟企业利用这一原则的唯一可行方式。
• 原则二：小市场并不能解决大企业的增长需求 一个市值为4000万美元的企业只需要获得800万美元的收入，就能在随后一年实现20%的增长率，但一个市值为40亿美元的企业就需要获得8亿美元的新增销售收入，才能达到20%的增长率，然而，没有哪个新市场具有如此大的规模。因此，当一个企业发展得越大、越成功，新兴市场所发挥的企业增长引擎的作用就会越弱。
  许多大企业都采取了一种等待战略，也就是等到新市场的规模发展得足够大时再进入市场。但第6章提供的证据表明，这通常不是一个成功的战略。
• 原则三：无法对并不存在的市场进行分析 在延续性创新中保持领先地位（预先了解哪些信息是已知的，哪些计划是可行的），这并不会对市场竞争格局产生重大影响。在延续性创新中，技术的跟随者能够表现得和技术领先者一样出色。但就是在面对破坏性创新时（我们会发现我们对这一市场几乎一无所知），先进入市场的企业可以建立起巨大的先发优势。这就是创新者的窘境。
• 原则四：机构的能力决定了它的局限性
• 原则五：技术供应可能并不等同于市场需求 选择产品的基础通常是从功能性演变至可靠性，然后再发展到便捷性，最后发展到价格。 产品性能过度满足市场需求，是推动产品生命周期发生转变的主要机制。 许多企业为了保持领先地位，会努力开发具有更大竞争力的产品，但这些企业没有意识到，随着它们竞相参与更高性能、更高利润率市场的竞争，它们追逐高端市场、提高产品性能的速度，已经超出了老顾客的实际需求。在此过程中，这些企业创造了一个低价产品的竞争真空，采用了破坏性技术的竞争对手正好可以乘虚而入。

发现破坏性威胁和机遇的经验教训： 创新者的使命是在不影响能够带来利润和增长的现有客户需求的情况下。确保破坏性技术创新在企业内部能够得到足够的重视。

第一部分 为什么大企业会失败

第1章 大企业为什么会失败？从硬盘行业获得的启示

在硬盘行业中硬盘尺寸的破坏性创新技术发展轨道图：

新兴企业推破坏性创新技术的主导地位：

成熟企业对延续性创新技术的主导地位：

延续性技术的一个关键特征是，他的改善轨道能够很好的满足既有存量用户的需求，在这种情况下，领先的大企业有更丰富的资源和客户渠道去持续改进他们的产品。

破坏性创新技术的一个关键特征是当它新推出的时候，并不能很好的满足当前主流用户的需求，但是他的一些创新属性能够满足新兴市场的需求，使其能够得以发展。等这个破坏性技术慢慢成熟起来之后，它的性能改善轨道曲线就会追上原来的延续性技术曲线，蚕食原来的市场。也就是在这个时候，原来的领先企业被清场出局。

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那些研究遗传学的人会尽量避免研究人类，因为人类需要30年左右才能繁衍出下一代，遗传学者因而需要很长时间才能了解任何变化的前因后果。相反，他们研究果蝇，因为果蝇朝生暮死，在一天的时间内便完成了从受孕、出生到成熟和死亡的全过程。如果你希望了解某些商业现象，那就应该去研究硬盘行业。这一行业的企业是商业界最接近果蝇的类型。”

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我的研究让我总结出“科技泥流假设”（technologymudslidehypothesis），意思是说，企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生，它必须永远保持在泥流之上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾。

事实上，这项研究表明，不管是技术变革的速度或者难度，都不是导致领先企业失败的根本原因，“科技泥流假设”是错误的。

在硬盘行业的几乎每一次延续性技术变革中，成熟企业都在技术的研发和商业化运作中处于领先地位。新磁盘和磁头技术的出现便证明了这一点。

在面临延续性技术变革（目的是为了更多、更好地满足当前客户的需求）时，前一项技术的领先企业通常会继续引领硬盘行业的这一新发展趋势，并且通常会首先采用新技术。很明显，硬盘行业的领先企业并不是因为变得保守、傲慢，或害怕承担风险，或是因为无法适应日新月异的技术变革而遭遇失败。可见我的“科技泥流假设”并不正确。

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发生在硬盘行业的大多数技术创新都是上文所述的延续性创新。相反，只有其他少数几种技术创新被称为破坏性创新，正是这些技术创新颠覆了硬盘行业的领先企业。

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一般来说，破坏性创新并不涉及特别复杂的技术变革，其主要表现形式就是将成品元件组装在一起，但相比之前的产品，产品结构通常会变得更加简单。

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为什么领先的硬盘制造商不能及时推出8英寸硬盘呢？很明显，它们完全具备生产这种硬盘的技术能力，而它们之所以遭遇失败，是因为迟迟没有做出进入8英寸硬盘这一新兴市场的战略决策，从而贻误了良机。

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5.25英寸硬盘用户市场曾出现过两个发展高潮。第一个高潮发生在硬盘找到新的应用领域（台式计算机）之后，在此次浪潮中，诸如体积大小等在成熟应用领域相对不太重要的产品属性得到了高度重视；第二个高潮发生在5.25英寸硬盘替代成熟微型计算机和大型计算机市场上体积更大的硬盘之后，此时，经过快速增长，5.25英寸硬盘的容量增长轨线终于与这些市场所要求的容量增长轨线（增长更为缓慢）发生了交汇。

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在硬盘行业的创新史中，曾经出现过多种创新模式。

第1种模式是技术上较为简单直接的破坏性创新。这种模式一般会以一种独特的结构重新组合现有的技术，并使这些产品在磁性数据存储和检索领域方面的应用成为可能（在破坏性创新出现之前，这在技术和成本管理上都不具可行性）。

第2种创新模式是，硬盘产业开发先进技术的目的，总是为了延续产品性能改善的固有轨道，以实现更好的性能和更高的利润率（位于轨线图右上方区域）。这其中，有许多都是具有突破性的复杂新技术，但它们并不具有破坏性。领先硬盘供应商的客户引领着这些企业实现上述目标。因此，延续性技术并不会导致企业失败。

第3种创新模式表明，尽管成熟企业在引领延续性创新方面（包括从最简单到最具突破性的延续性创新）拥有技术上的优势，但在开发和应用破坏性技术方面，引领行业潮流的却总是行业新兴企业。

第2章 价值网络和创新推动力

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支持这一观点的学者发现，成熟企业一般善于改善业已成熟的技术，而新兴企业似乎更善于利用突破性新技术，原因通常是它们将已经研发和采用过的技术从一个行业引入另一个行业。

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如果企业的客户需要某种创新，领先企业会利用各种资源和手段来开发和实施这一创新；反过来说，如果企业的客户不想要或不需要某种创新，这些企业会发现它们根本不可能将——哪怕是在技术上很简单的——创新转化为商业用途。

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商业模型： 价值网络

在价值网络内，每一家企业的竞争策略，特别是过去它对市场的选择，决定了它对新技术的经济价值的理解。这些理解反过来又反映了不同企业希望通过进行延续性创新和破坏性创新而获得的回报。在成熟企业中，预期回报反过来将推动资源流向延续性创新，而不是流向破坏性创新。这种资源分配模式也解释了为什么成熟企业在延续性创新中总能保持领先地位，而在破坏性创新中却总是表现不佳这样一个问题。

从本质上说，特征回归分析法是用市场对这一产品每一种特色所赋予的所谓的“影子价格”（有一些是正值，其他的则是负值）之和，来表示这种产品的总价的。

在1988年，大型计算机的容量每增加1MB，大型计算机价值网络内的客户平均愿意为此多支付1.65美元；但在微型计算机、台式计算机和便携式计算机价值网络内，每增加1MB容量，其影子价格分别降至1.50美元、1.45美元和1.17美元。与之相反，同样是在1988年，便携式计算机和台式计算机的体积每减少1立方英寸，该价值网络内的客户都愿意为此支付更高的价格，而其他价值网络内的客户认为这一属性毫无价值。

价值网络的定义并不局限于物理产品的属性。

例如，大型计算机价值网络内的竞争就包含一个特定的成本结构（如图2.2所示）。研究、设计和开发成本非常大。由于有较低的产品销量和客户定制的产品配置等因素，生产制造的间接成本相对于直接成本显得非常高。直接向终端用户销售产品，需要高昂的销售人力成本，而且为复杂机器提供支持的现场维修网络也会持续产生相当高的成本。企业必须承担所有这些费用，才能为价值网络内的客户提供他们所要求的产品和服务。因此，大型计算机的制造商和向他们出售14英寸硬盘的制造商，一直需要将毛利率保持在50%至60%之间才能涵盖各种开支，维系它们参与竞争的价值网络所固有的营业成本结构。

便携式计算机制造商在组件技术研究方面的花费很少，它们更倾向于向经销商采购经过验证的组件技术来生产计算机。生产过程包括在劳动力成本较低的地区组装数百万种标准产品，大多数销售都是通过全国性的零售链或者通过邮购来完成。其结果就是，身处这一价值网络中的企业，只要毛利率达到15%至20%就能实现赢利。

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不同的价值网络是由客户通过一些特定的排序所界定的，同样，它也是由在特定成本结构基础上提供有价值的产品和服务的要求所界定的。

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商业模型： 第二曲线vs破坏性创新

但破坏性创新并不能用图2.5中的曲线来表示，因为从定义上说，破坏性创新的纵轴所描绘的性能属性，与成熟价值网络内的相关性能属性肯定是不同的。 破坏性创新和第二曲线中的新技术不太相似,后者更类似于延续性创新。

由于破坏性技术在侵入成熟价值网络之前，首先在新兴价值网络开始其商业化运作，因此需要用图2.6所描绘的S形框架来进行解释。破坏性技术的出现和发展都是在一个内部价值网络内，沿着自己独特的既定轨道来进行。当它们发展到一定水平，并且足以满足另一个价值网络所要求的性能水平和特性时，破坏性技术就能以极快的速度侵入这个价值网络，并淘汰掉原有的成熟技术，以及使用这项技术的成熟企业。

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价值网络决定了企业必须提供何种产品和服务以解决客户的问题，以及企业为解决这些问题所需支付的成本。

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优秀的管理者只做对企业有意义的事情，而什么是有意义的事情，则由企业所处的价值网络来决定。

商业模型： 破坏性创新占领市场的六个步骤

• 步骤1：破坏性技术首先由成熟企业研制成功
• 步骤2：市场营销人员随后收集公司主要客户的反馈
• 步骤3：成熟企业加快对延续性技术的开发步伐
• 步骤4：新企业已经出现，破坏性技术市场在反复尝试中逐渐成形 这些公司的创始人是在没有明确的市场营销战略的情况下推出其产品的——实际上就是单纯地卖给任何愿意购买其产品的人。在不断的反复尝试中，这些产品的主要市场应用领域终于出现了。
• 步骤5：新兴企业向高端市场转移
• 步骤6：成熟企业在维护客户基础方面棋慢一招 “密切关注你的客户”这句流行口号似乎并不总是一个经得起推敲的建议。相反，人们可能会认为，是客户引导了其供应商的延续性创新进程，但这句话在破坏性技术变革中并没有发挥引领作用——或者甚至是明显误导了供应商。

第3章 挖掘机行业的破坏性技术变革

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比塞洛斯–伊利公司没有在认可液压技术当前属性的价值网络内推广这项破坏性技术，反而力图改变这项技术，使之符合自己的价值网络。 尽管做出了这种尝试，但Hydrohoe的容量和工作半径仍然十分有限，它在比塞洛斯–伊利公司的主流客户中的销量也不尽如人意。

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一般来说，成功的新兴企业认为，20世纪四五十年代的液压技术，已经具备在特定的新市场投入使用的条件，所以这种技术能创造出价值；而成熟企业则通常从另一角度来看待这个问题，它们认为市场需求是特定的。因此，成熟企业力图了解或改进这种技术，并最终希望将其纳入它们熟悉的延续性改善轨道，以便向它们的现有客户推广这项新技术。

第4章 回不去的低端市场

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进入高端市场，生产能够获得更高毛利率的产品，这通常是增加利润的一种更为直接的方式。进入低端市场则与上述目标背道而驰。

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理性的资源分配流程，就是推动企业跨越硬盘行业价值网络的界限不断向上流动，同时限制企业向下流动的根本原因。

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这一非对称问题中最让人困惑的是——最理想的增长和赢利捷径是向上流动，最致命的冲击却来自于低端市场——更加努力地工作，更加聪明地管理，更具前瞻性地规划等“良好的”管理因素均无法解决这一问题。

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但是即便高层管理者做出了开发破坏性技术的决策，当这项技术不符合企业或企业内的工作人员获得成功的模式，企业内的工作人员可能仍旧会对此视而不见，或者最多不太情愿地稍作配合。

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即便一家企业首席执行官已下定决心，要让企业及早把握下一轮破坏性技术浪潮，并引导企业成功地设计出经济型新产品；但这家企业的员工却不认为一个规模仅为8000万美元的低端市场，能够解决一家收入达数十亿美元企业的增长和利润问题——特别是企业的竞争对手将会采取一切可能的措施，来抢占为他们带来这数十亿美元收入的客户资源（收入数据并非真实的数据）。于是，销售人员根本不会耗费精力为汽车制造商提供1.8英寸硬盘的样机，因为这不能帮他们完成1994年的销售指标，而且他们的客户资源和专业技能也都仅限于计算机行业。

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当企业的客户也在转向高端市场时，这对推动企业自身进入高端市场的影响尤其巨大。

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有3个因素——高端市场的利润率、企业许多客户同时向高端市场移动的现象，以及削减成本进入低端市场并获取利润的难度——一起对企业向下流动构成了巨大障碍。

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这一向高端市场移动的理性模式，产生了一个重要的战略影响——使得低端价值网络形成一个竞争真空，吸引技术和成本结构与这个价值网络更加匹配的新兴企业参与竞争。

第二部分 管理破坏性技术变革

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对成熟企业的成功起到了关键作用的决策和资源分配程序——认真倾听客户的意见，全面追踪竞争对手的动态，投资资源来设计和生产能带来更大利润的高性能和高质量产品——正是导致它们摒弃了破坏性技术的过程。

第5章 把开发破坏性技术的职责赋予存在客户需求的机构

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企业的行动自由仅限于满足企业以外的实体（主要是客户和投资者）的需求，因为这些实体为企业提供了它们赖以生存的资源。资源依赖理论直接来源于生物进化论，理论的创立者认为，只有当一个机构的员工和系统满足客户和投资者的需求，给他们提供所需要的产品、服务和利益，这个机构才得以生存和发展。做不到这一点的机构将无法获得它们赖以生存的收入，并将最终被淘汰。因此，通过这一种“物竞天择，适者生存”的机制，在行业中脱颖而出的企业，通常将是那些人员和流程配置最能迎合客户需求的企业。

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资源依赖理论的支持者的结论是，在人员和流程配置均为“适者生存的产物”的企业内，管理者实际上只是扮演一个象征性的角色。

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从具体决策的相对重要性来看，需要优先考虑的是企业高层做出的决策。但从决策的总体重要性来看，具有重大意义的不是企业高层的决定，而是机构内非高层员工做出的决定。

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通过在一个完全不同的价值网络内成立独立的机构——在这个价值网络内，这些独立机构必须为它们的产品找到适合的客户才能求得生存，而这些管理者成功地运用了资源依赖理论的强大力量。Micropolis公司的首席执行官选择抗拒这些力量，但他也为他的成功付出了高昂的代价，而且这种成功几乎不可复制。

第6章 如何使机构与市场的规模相匹配

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没有证据表明，开发和应用延续性技术的领先者能够在与追随者的竞争中建立明显的优势。

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从历史上看，在延续性技术中处于领先地位并不会给领先的硬盘企业带来什么优势。与之形成鲜明对比的是，有大量证据表明引领破坏性技术非常重要。 对于那些在新一代硬盘（指具有市场破坏性的硬盘）出现后的两年内进入由它生成的新价值网络的企业来说，获得成功的概率是那些在两年后进入的企业的6倍。

这个表根据两个维度分成四个象限，横轴是成熟客户vs新型客户，纵轴是成熟技术vs新技术。

根据图表下方的数据，在51家进入成熟市场的企业中，只有3家（6%）曾经达到过1亿美元的收入水平。与之相反，在引领破坏性技术创新的企业（指进入刚刚形成不到两年的市场的企业）中，有37%的企业的收入水平超过了1亿美元（如表6.1的右侧所示）。不管这家企业是创业型还是多样化企业，其成功率都不会受到太大的影响。重要的似乎不是企业的组织形式，而是企业是否能率先推出具有市场破坏性的产品，并为这些产品创造能够打开销路的市场。

在进入市场时试图引领延续性组件技术的企业（位于图表的上半部分）中，只有13%取得了成功；而在处于追随者地位的企业中，却有20%获得了成功。很显然，位于右下角的这个四分之一区，为企业走向成功提供了最为肥沃的土壤。

每个四分之一区位于最右侧的累计销售额数据列，揭示了执行各种策略的所有企业累计实现的总收入，图表下方的数列概述了这些数据。结果令人大感意外。从1976年至1994年，率先推出破坏性产品的企业总计实现了620亿美元的收入。[6]那些等到市场成熟以后再进入市场的企业总共只实现了33亿美元的收入。这的确是创新者面临的一个窘境。通过进入小型新兴市场来寻求发展的企业所实现的收入，是那些为了相同目标进入大型市场的企业的20倍。每家企业所实现收入的差异甚至更加令人惊讶：较晚进入破坏性技术市场的企业（位于图表的左半边）之中，平均每家企业创造的销售收入为6450万美元；而平均每家引领破坏性技术的企业创造的收入为19亿美元。位于图表左侧的企业似乎做出了一个错误选择——用市场风险（即由破坏性技术创造的新兴市场可能中途“夭折”的风险）换取了竞争风险（即进入竞争错综复杂的市场的风险）。

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有大量证据表明，在延续性变革中，专注于扩展传统技术的性能，并选择在新的延续性技术出现时充当追随者的企业，也能继续保持其领先地位和竞争优势。但在破坏性技术变革中，情况则大不相同。在破坏性技术刚刚出现时，率先进入这些新兴市场的企业将赢得巨大的回报，并建立起明显的先发优势。

第7章 发现新的市场

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你无法对尚不存在的市场进行分析——供应商和客户应一同来探索这些未知市场。在开发破坏性技术时，破坏性技术的市场应用领域不仅是未知的，还是不可知的。

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14英寸温切斯特硬盘和2.5英寸硬盘属于延续性创新，因为这些产品与上一代硬盘一样是销往同一个价值网络。

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《磁盘/趋势报告》的工作人员采用预测延续性结构的方法来预测破坏性技术：采访主要客户和行业专家，进行趋势分析，建立经济模型等。这种方法能够准确地预测延续性技术，但在运用到尚不存在的市场或应用领域时，却遭遇了重大的失败。

第 192 页 · 位置 2577

英特尔公司产能分配体系的运作模式是，按照每种产品类型实现的毛利率大小来按比例分配产能。因此，这个体系悄无声息地开始将投资资本和生产能力从DRAM业务转移到微处理器业务上来—— 英特尔公司自动运行的资源分配流程，推动企业战略发生实质性改变，并给英特尔公司带来了好运。由于当时人们对微处理器市场几乎一无所知，

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在所有有关破坏性技术的不确定因素中，管理者总是可以遵循这样一条法则，即专家的预测总是错误的。

第 193 页 · 位置 2598

当我把表6.1中的矩阵图展示给列席的管理者时，他们都特别惊讶于取得成功的数量和概率方面的差异。但有一点表现得非常明显，那就是管理者都不认为这些结果适用于他们自己的情况。这些发现违背了人们对创造新市场的直观感受——创造新市场是一种真正有风险的行为。

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成功企业与失败企业的主要差别通常并不在于它们最初的战略有多么完美。在初始阶段分析什么是正确的战略，其实并不是取得成功的必要条件，更重要的是保留足够的资源（或是与值得信赖的支持者或投资者建立良好的关系），这样，新业务项目便能在第2次或第3次尝试中找到正确的方向。

第8章 如何评估机构的能力与缺陷

资源、流程以及价值观模型评估机构的能力。

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为什么在延续性创新与破坏性创新的对抗中，会出现如此明显的落差呢？答案就在机构能力的RPV框架中。行业领先企业不断地开发和推出延续性创新技术。月复一月，年复一年，这些企业为了在市场竞争中领先一步，不断推出改进后的新产品。最后，这些领先企业的技术潜力评估和客户需求调查流程，都越来越偏向于延续性技术。按照本章的说法，这些机构培养了企业开展此类活动的能力，而且这种能力已经根植于企业的流程中。对延续性技术的投资也符合领先企业的价值观，因为向高端客户提供更好的产品本来就可以实现更高的利润率。

第 215 页 · 位置 2941

应对破坏性创新的一个比较好的方法是通过分支机构创造破坏性创新能力。

分支机构需要享有多大程度的独立性呢？最基本的要求是，分支机构的项目不能被迫去和主流机构的项目争夺资源。机构的价值观是制订优先决策所依据的标准，因此和企业的主流价值观不一致的项目往往最不可能受到重视。独立机构是否在形式上实现了独立其实并不重要，真正重要的是它是否独立于常规资源分配流程而存在。

第 219 页 · 位置 2999

从很多方面来说，破坏性技术模型是一种相对理论，因为一项技术对这家企业来说可能属于破坏性技术，但对另一家企业则可能具有延续性影响。例如，戴尔公司以电话销售电脑起家。对戴尔公司来说，开始通过互联网销售和接受订单属于延续性创新。互联网销售只是沿着已有的结构模式给戴尔公司带来更大的利润。然而，对于康柏、惠普和IBM来说，通过互联网直接对客户进行营销将会给企业带来强烈的破坏性影响。在股票经纪领域中，情况也是如此，对于Ameritrade公司和嘉信理财公司（CharlesSchwab）这种通过电话处理大部分订单的折扣券商来说，在线证券交易不过是使它们更加有效地降低了成本，而且这种创新技术甚至强化了它们原有的服务能力。而对于靠佣金维生的全服务券商企业，如美林证券公司（MerrillLynch）来说，在线交易代表了一种巨大的破坏性威胁。

第9章 产品性能、市场需求和生命周期

性能轨线图是用来判断破坏性技术的最佳方法。

图9.3总结了台式个人电脑市场似乎已经发生了的情况，图中纵轴所衡量的属性不断发生变化。容量属性方面发生的性能过度供给引发了纵轴的第一次重新定义，即从容量过度至体积。当这一项新属性的性能足以满足市场需求时，纵轴对性能定义再次发生了改变，以反映市场对可靠性的需求。因此，相比其他竞争产品，能够提供超强抗震性和有竞争力的平均故障间隔时间（MTBF）的产品，一度享有很高的溢价。但当平均故障间隔时间的值接近100万小时的时候，市场给予平均故障间隔时间每减少100小时的影子价格接近为零，这表明产品在这项属性上的性能出现过度供给。之后和当时的阶段是激烈的价格竞争，在某些情况下，毛利率会降至12%以下。

破坏性技术的特征

• 破坏性技术的一个基本特征就是，它预示了竞争基础即将发生改变。
• 相比成熟技术，破坏性技术通常更简单、更便宜，也更可靠、更便捷
• 破坏性技术的劣势正是其优势 成功地进行了破坏性创新的企业最初会想当然地认为，破坏性技术的特征和能力都是合理的，而且企业会努力为这项新技术寻找或创造一个看重或能接受这些属性的新市场。因此，康诺公司在便携式计算机领域为小型硬盘创造了一个市场。在这个市场，小型化是一个很重要的属性；杰西博公司和J.I.凯斯公司在民用建筑承建商当中为挖掘机创造了一个市场——在这个市场，小型铲斗和牵引车的机动性实际创造了价值；纽柯公司为它的薄板连轧板材找到了一个不计较表面瑕疵的市场。

与之相反，被这些破坏性技术拖垮的企业则认为，成熟市场的需求才是正道，而且它们并不打算在这些技术足以满足主流市场的需求之前进行市场推广活动。因此，希捷公司的市场营销人员将刚刚研发出来的3.5英寸硬盘送到IBM公司进行评估，而不是询问哪个市场最终会需要一种体积更小、容量更低的硬盘。当比塞洛斯–伊利公司在1951年收购Hydrohoe液压挖掘机生产线时，公司的管理者并没有问“哪个市场实际上会需要一种只能挖掘窄沟的步行式挖掘机”这个问题。相反，他们认为，市场需要铲斗体积更大、工作半径更长的挖掘机；他们为Hydrohoe装配了缆索、滑轮、离合器和绞车，并计划将Hydrohoe卖给普通挖掘承建商。当美国钢铁公司在评估薄板连轧技术时，他们并没有问对表面外观要求较低的低价板材市场在哪儿。而且，他们想当然地认为，市场需要质量最高的表面抛光技术，因而投入了更多资金来开发传统的连铸机。他们实际是用开发延续性技术的思维来发展破坏性技术。

在本书研究的案例中，面临破坏性技术创新的成熟企业，通常将技术性挑战看作是它们面临的首要发展挑战，即改善破坏性技术，使其足以满足已知市场的需求。与之相比，在对破坏性技术的商业开发中做得最成功的企业，是那些将市场营销挑战（构建或发现一个新市场，其中的产品竞争主要围绕着产品的破坏性属性展开）视为它们面临的主要发展挑战的企业。

面临破坏性技术变革的管理者应该遵守这一原则，这一点至关重要。如果历史可以提供任何指导，相比从一开始就积极发展破坏性技术特性的企业，那些只在实验室里研究破坏性技术，等到符合主流市场的需求之后才对其进行改善的企业，将无法复制前者的成功。相对于将破坏性技术看作是一种实验室挑战（指技术挑战），而非市场营销挑战的企业，积极发展破坏性技术的企业通过建立商业基础，然后进军高端市场，最终将更加有效地解决主流市场的需求。

第10章 案例研究

我们怎样才能判断出某项技术是否具有破坏性

• 根据用户需求绘制性能轨线图 性能轨线图是用来判断破坏性技术的最佳方法。
• 只有在我们发现其性能改善曲线在日后有可能会与主流市场的需求相交汇时，我们才能说电动汽车是一种破坏性产品 为了评估这种可能性，我们需要绘制轨线，并将市场要求的性能改善轨线，与电动汽车技术可能提供的性能改善轨线进行比较。如果这两条轨线是平行的，那么电动汽车就不太可能成为主流市场上的一分子；但如果电动汽车技术的发展速度快于市场要求的性能改善速度，那么这种技术就真的会给市场带来破坏性威胁。

市场要求的性能改善轨线（不管是按所要求的加速时间、续驶里程，还是最高行驶速度来衡量）相对较为平缓。与此同时，电动汽车性能的改善速度则要更快——每年在2%至4%之间。这表明，如果技术的发展势头得以延续，电动汽车的市场地位可能确实能得到提升，也就是说虽然电动汽车目前还无法参与主流市场的竞争，但日后还是有可能在主流市场占据一席之地。

电动汽车的市场到底在哪儿

市场营销的三大原则:

• 电动汽车在初始阶段并不能应用于主流应用领域
• 没有人能通过市场研究了解到电动汽车的早期市场到底在哪儿。
• 我的创业计划必须是一个学习的计划，而不是一个实施预先制定的战略的计划。 我不能像苹果公司在牛顿PDA项目或是惠普公司在Kittyhawk项目中所做的那样，将我所有的资源，或是我的机构所有的信誉孤注一掷地投入到首次尝试中。我们需要保存实力，以备在第2次或第3次尝试中找到正确的市场。

关于潜在市场的一些推测：

• 中学生的父母可能会成为电动汽车的一个潜在的巨大的客户群体 对于青少年使用者来说，电动汽车简单的产品结构、较慢的加速时间和有限的行驶里程均是非常理想的属性
• 南亚一些城市的出租车或小包裹送货车。 曼谷每天的交通拥堵状况都非常严重，汽车的时速永远达不到30英里，而电动汽车被堵在路上时并不会消耗电瓶的电力。而且，这种小型汽车便于操作和停车的特性，也将进一步提高它对客户的吸引力。

我们应采取什么样的产品技术和经销策略

产品技术

• 一直以来，性能过度供给为更简单、更便宜、也更便捷，且几乎总是具有破坏性的技术进入市场打开了一扇门。
• 在电动汽车发展的第1阶段，成功的设计理念很可能是那些以简单性和便捷性为主要特征，并且能在新兴价值网络（在这个价值网络中，电动汽车的这些属性成为重要的价值指标）发展壮大的设计。
• 按照以下三个标准来进行电动汽车设计
  • 首先，这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性。
  • 由于没有人知道产品的最终市场在哪儿，或者市场最终将如何使用这种产品，因此，我们必须设计出一个能够以较低的成本迅速对产品的特色、功能和外形进行变更的产品平台。
  • 再次，我们必须确定一个较低的定价点

那么电瓶技术的进步最终将由哪些企业来创造呢？回顾历史，我们就能得出以下结论：最终成功地实现电瓶技术突破，并将电动汽车的续驶里程提高到150英里（如果最终能够开发出具备这样功能的电动汽车的话）的企业，将是那些率先利用经检验技术创造了一个新价值网络，然后通过发展所需要的延续性技术，将产品推向更具吸引力的高端市场的企业。我们的发现是，经营状况良好的企业通常都具有向上移动的倾向，却很难实现向下流动。这表明，最有动力实现电瓶技术突破的实际上是破坏性创新者。他们在试图进入规模更大、利润更丰厚的主流市场之前，已经为电动汽车构建了一个低端市场。

经销策略

破坏性产品将会重新定义主要经销渠道，这几乎已成为一个定律，因为经销商所遵从的经济学原理（他们获取利润的方式）与制造商一样，在很大程度上是由主流价值网络决定的。索尼公司破坏性地推出了便捷、可靠的便携式晶体管收音机和电视机，从而将主流零售渠道从销售支持和现场服务网络成本高昂的家电和百货店（销售真空管家电的必要条件）转变为销量导向型、低成本折扣零售商。本田公司具有市场破坏性的摩托车，遭到了主流摩托车经销商的拒绝，该公司却在体育用品零售商中创建了一个新的销售渠道。实际上，我们认为，哈雷公司的小型摩托车计划遭遇失败的一个主要原因，就是经销商拒绝销售这种摩托车：哈雷公司收购的意大利品牌（小型摩托车）的形象和经济价值，并不符合经销商网络对市场的定位。

我需要为电动汽车寻找或创造新的经销网络。除非有确凿的证据证明我的想法是错误的，否则我敢保证汽油动力汽车的主流经销商都不会像我们这样，将具有市场破坏性的电动汽车视为取得成功的关键要素

附录：再论颠覆性创新

面临组织变革的管理者，首先必须判断自己是否具备成功所需的资源；然后还需要问自己：组织是否具有在目前新形势下取得成功的流程和价值标准？大多数管理者不会自发想到这个问题，因为现有工作流程和员工做选择依据的价值标准，一直都在很好地发挥作用。我们希望本文的框架能让管理者明白，让组织成功的能力，也正决定了组织具有的缺陷。因此，如果管理者能花些时间深入考虑两大问题，公司将获益良多；这两个问题是：组织内的常规工作流程是否适应新问题？在组织价值标准的作用下，解决新问题是需要优先考虑的事项吗？

如果这些问题的答案是否定的，也没有关系。要想解决问题，最重要的就是先搞清楚问题出在哪儿。但是，如果对这些问题持有不符合现实的想法，会让创新的道路充满阻碍、后悔和沮丧。对成熟企业而言，创新之所以如此艰难，是因为它们聘用优秀出众的人才，却让他们在流程和价值标准不适合现有任务的组织结构中工作。保证人才被配置到能力优秀的组织中，是我们这一变革时代管理者的主要责任。

附录：拒绝颠覆，引领未来

应对颠覆性创新，或许是成熟（传统）企业管理者面临的最大挑战之一。一方面，颠覆性创新有可能在不知不觉间快速摧毁他们的企业；另一方面，从过往经验看，颠覆过程可能需要几年甚至几十年才能最终完成。有些颠覆性发明从未真正实现，例如会飞的汽车和机器人保姆。研究表明，很多公司固然太晚才吸收颠覆性技术，但同样有很多公司过早采用颠覆性技术。这两种做法都会让企业浪费资源、挥霍竞争优势、丧失关键增长机会。当技术、服务或商业模式更新换代甚至面临被颠覆时，管理者如何应对过渡期的不确定性？我们的研究发现，应用结合新旧两代技术的混合技术，可有效帮助企业应对过渡期的困难，而管理者还未能充分认识这种方法。混合技术融合了潜在的颠覆性技术和现有技术；基于混合技术的新产品、服务或商业模式具有过渡性。当代混合技术产品的例子包括结合燃油驱动和电力驱动的混合动力汽车（如丰田普锐斯），以及结合云计算和本地计算的混合云架构（如微软Office365）。

颠覆进行中

阻挡型混合技术。企业可以通过为客户提供性价比更高的产品，暂时提高进入壁垒，阻挡颠覆性技术进入市场；煤气公司改进的灯泡即属此类。当固态硬盘开始抢占市场时，硬盘驱动器厂商也采用这种策略。当时，固态硬盘比传统硬盘快3.5倍，但价格贵8.5倍。所以传统硬盘厂商推出了混合硬盘：在传统硬盘中植入固态硬盘组件，用于存储经常访问的数据。虽然混合硬盘速度不及固态硬盘（比传统硬盘快2.5倍），但价格仅比传统硬盘贵50%。这种性价比非常有吸引力，因此很多购买者回心转意，从固态硬盘转向混合硬盘。虽然混合硬盘不能永远阻挡固态硬盘，但它明显延缓了颠覆进程，让传统硬盘厂商有更多时间利用现有资产创造价值，同时学习新一代技术、准备全面转向固态硬盘。最好在如下条件下使用：核心业务被颠覆的可能性较大；制造混合技术产品所需能力和目标客户群与现有产品较为相似；最重要的是，混合技术产品性能比现有产品大幅提升。

瓶颈型混合技术。有时，颠覆性技术能否成为主流，取决于配套技术的发展。例如，电动汽车要被市场接受，需要耐用、高性能的电池和充电设施的普及。颠覆者可以使用混合技术来克服配套技术的不完备，例如雪佛兰Volt名义上是电动车，却带有小型内燃机，以应对充电桩数量不足。例如，在数码相机颠覆进程开始时，拍摄数码照片很简单，但冲洗成相片很困难。柯达延续其“剃刀与刀片”模式（razorbladebusinessmodel，指利用配套产品和服务盈利的商业模式），利用其照片冲印技术将盈利点从胶片转移到墨水和相纸上。

雪佛兰伏特（英语：Chevrolet Volt）是一辆通用汽车雪佛兰品牌的插电式混合动力汽车（英语：Plug-in hybrid electric vehicle，缩写：PHEV），2009年7月开始建造原型，2011年之前于通用沃伦厂量产。它并不像当前的其他混合车，其动力核心内燃机（ICE）并没有任何机械连结构造连到车轮，而是全靠锂电池电动机控制车轮，且续航力达到40英里（64公里），可以使75%美国上班族的通勤完全不必开内燃机而靠电力完成上下班，因为他们平均路程只有33英里（53公里），全低于40英里（64公里），而长程行驶时4汽缸内燃机才会发动来推动发电机，灌输53kW发电量给电动马达去推动车轮。

固定型混合技术。虽然很多颠覆性创新占领了整个市场，仍有一些创新产品无法满足高端客户或有特殊需求的客户。这就给传统企业提供了空间，结合新旧技术创造固定的新品类。例如，大部分早期数码相机无法满足很多客户对性能的高要求，因此传统企业可以利用传感器、测光表、聚光镜头等传统部件开发混合技术产品——数码单反相机。单反相机已成为一个重要的固定品类，佳能和尼康等传统企业仍处于支配地位。如果颠覆性产品的某些性能明显无法满足重要客户群，传统企业最宜采用固定型混合技术。如果某种混合技术产品的某个方面对客户有价值，且没有替代品，那么它很可能成为可持续的盈利点。

颠覆刚刚开始

连接型混合技术。传统企业若有意自行学习并采用某种新技术，可以开发这类混合技术作为过渡。例如丰田普锐斯混合动力车就是一种连接型混合技术产品，它帮助丰田渡过电动车技术漫长的不确定期。丰田利用普锐斯构建独有的电动技术，并建立客户基础，以待电动引擎取代燃油引擎成为市场主流。

丰田Prius（Toyota Prius），是日本丰田汽车于1997年所推出的混合动力乘用车款，是世界上第一个大规模生产的此类产品。普锐斯采用混联式混合动力技术，更有效地组合了串联式和并联式混合动力技术，使两者的优势发挥到极致。它有两部分动力源，一部分是发动机产生的，另一部分是电源提供的，这两部分动力可以同时驱动车辆，也可以单独驱动车辆。另外，发动机还可以为发电机供能，使之发电为电池充电；而在汽车制动时，回收回来的制动能量也能为电池供电

利基型混合技术。另一种应对颠覆性技术较长不确定期的方法是，瞄准新技术无法满足其需求的客户群。如果说连接型混合技术是现有技术和新技术之间的桥梁，利基型混合技术则是现有客户需求和新需求间的桥梁。例如，云计算是企业计算产业的重要颠覆性创新，但很多企业对云的安全性存有疑虑。由此产生的混合云服务包含云服务成分，同时使用本地计算设备处理敏感数据，已成为一个重要、可持续的利基市场，并且在云计算的安全问题彻底解决前会一直如此。类似，微软大获成功的Surface系列也是结合了平板电脑和个人电脑的混合产品。对于既喜欢平板电脑的轻薄小巧、便于携带，又需要个人电脑软件功能的消费者，Surface能够满足其需求。

颠覆还远在未来

优化型混合技术。如果无法预测颠覆性技术是否会超越现有技术，但可以利用新技术的某些方面显著提升现有技术，企业可开发优化型混合技术。例如，晶体硅技术在太阳能产业的统治地位，很长时间以来受到替代技术的威胁，尤其是非晶硅技术。非晶硅电池的光电转化率低于晶体硅电池，但由于采用半导体薄膜而非价格较高的厚硅片，成本明显更低。